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甲骨文CEO埃里森为何迷上并购?

作者: 佚名  上传时间:2009-12-31  浏览:63
个性孤傲的Sun公司董事长兼共同创办人麦克尼里终究没有向被自己视为“死对头”的IBM低头。4月20日,在传出IBM与Sun谈判破裂后不到两周的时间,SUN就宣布同意以每股9.5美元、总值74亿美元接受甲骨文(Oracle)的“求亲 ?#25253;D―相较先前IBM开出每股9.4美元、总价70亿美元的收购条件,差价可说微乎其微。正如海外媒体所报道,IBM收购Sun受阻主要不是因为价码,而与麦克尼里从中作梗有关。虽然SUN最终没有逃脱被收购的命运,但对于麦克尼里来说,把SUN嫁给伙伴总比嫁给对手更有“面子”。

SUN和甲骨文此前是结盟了20多年的伙伴关系,麦克尼里和甲骨文CEO拉里•埃里森,两个人也个性相投、私交甚好。然而,友情并不足以促进甲骨文“英雄救美?#20445;?#30495;正激起了甲骨文并购SUN的欲望的却是原收购方IBM。要知道,Sun的高性能服务器历来都是销售高端软件的一个重要渠道,如果被SUN被对手IBM并购,对甲骨文是损失。收购SUN,不仅符合甲骨文CEO埃里森的冒险个性,更关键在于符合甲骨文的一体化并购扩张战略。

如果回忆起当初的“ 甲骨文恶意并购仁科”一案,相信很多了解这段经历的人仍然印象深刻。2003年6月甲骨文宣布对仁科(Peoplesoft)进行收购,在经历了仁科反收购的“?#23601;?#35745;划”、美国司法部对甲骨文的反托拉斯诉?#31995;?#31561;多轮波折后,这起历时18个月的“全球软件业第一大并购案”于2004年12月以甲骨文胜利收场。当然,甲骨文也付出了103亿美元的高价。那时,埃里森就预言:IT将进入整合时代――重演铁路业、汽车业的历史,规模就是竞争力。

从此以后,埃里森就像迷“帆船比赛”一样地迷上了并购“魔方?#25253;D―看上谁,就毫不?#28120;?#22320;收到囊中――从仁科、Retek、Siebel、海波龙到BEA等共收购了五十多家公司。在进行一系列的并购后,甲骨文也从早年的数据库软件公司发展成为涵盖数据库、中间件、管理软件和行?#21040;?#20915;方案的企业软件与解决方案公司。在截止2008年5月31日的2008财年,甲骨文的总营收为226亿美元,收入超过IBM软件同期收入,成为全球第一大企业软件公司。而这次并购 SUN,进一?#35762;?#20805;和完善了甲骨文的纵向整合战略布局,让甲骨文成为像IBM那样能提供软硬一体化的“一站式”服务公司――而不仅是软件公司。

为什么甲骨文对并购“?#25191;?#19981;疲?#20445;?#20026;什么甲骨文收购这么多公司,看起来?#24049;?#25104;功?如果把甲骨文的并购成长历程放在整个IT市场需求变化来看,这样的问题就不难解释了。

在企业IT建设初期,大部分企业都是单独采购各种设备和产品,他们通常会从多家公司选择适宜设备进行组合。那时,更多的?#27809;?#37117;不愿意被一家供应商“套牢” ――这也是这些单领域领先企业用以攻击IBM这样的可以提供全套产品?#22836;?#26696;厂商的最佳说辞。而随着大部分企业的IT投资已经从购买产品等IT基础设施阶段转到对IT应用进行整合优化阶段,他们的关注点也由关注具体的产品到关注更多整合和集成的应用。这时,很多企业发现,与其把不同供应商的产品整合起来,?#20849;?#22914;尽量购买一个供应商的整套解决方案。这样既降低了整合的复杂性,简化了供应链,更关键的是可以降低采购成?#23613;?#29616;在产品定价很透明,预期与每个供应商去 “讨价还价?#20445;共?#22914;集?#24615;?#19968;个供应商上――购买金额大,可议价的空间更大。负责技术采购的企业信息主管们形象地把“减少一个供应商”称作“少掐一个脖子 ”。

尤其在目前经济低迷时期,?#27809;?#30340;需求更加实?#30465;?#25454;某IT厂商负责人告诉记者:“现在与客户谈产品,他们根本没有兴趣听。”现在?#27809;?#19981;想花钱,但是他们却希望应用和管理更简单。这时,?#26696;?#31616;单”和“降低成?#23613;?#25165;能打动企业客户――具体的产品如果不以此为卖点难以销售出去。在宣布收购SUN 后,埃里森表示:“甲骨文将成为唯一一家能够开发一套整合?#20302;常?#20174;应用到磁盘)的公司。这套?#20302;?#20013;的所有组件都能够相互兼容、相互协作,避免?#27809;?#21333;独进行这?#32456;?#21512;。我们的?#27809;?#23558;从中获益,因为我们将在降低?#20302;?#25972;合成本的同时为?#27809;?#25552;供性能更高,可靠性和安全性更强的产品。”甲骨文计划通过并购整合为?#27809;?#21076;除掉复杂性,并将整套的IT产品整齐地捆绑到一起。――这种说法正式打动客户之处。

而对于厂商来说,有实力为提供全方位应用的厂商将具有更大的竞争优势。就甲骨文这样进行并购扩展的企?#36947;?#35828;,通过并购过程的“合并同类项”进行优化组合,可以实?#32456;?#21512;优势。如并购?#22467;?#20004;家公司都需要拥有自己的研发机构、销售团?#21360;?#24037;程师、营销机?#36141;?#20840;球?#22836;行牡取?#32780;合并整合后,这些机构都可以合二为一,可以在最大限?#20154;?#20943;运营成?#23613;?#22914;甲骨文经过无数次的并购扩张后,运营利润率?#20174;?年前的36%增长到最新财季的46%。甲骨文并购整合后,规模效益得到了体现――收入增加了,但分摊成?#25937;?#38477;低了。

其实,通过并购向其他领域扩张也可以实现“花钱买客户”。企业市场上的并购不同于消费者市场,并购不易产生客户流失。一般来说,企业客户花了不少钱上了一套?#20302;常?#23588;其是软件)后,要?#30431;?#20204;更换厂商,比让使用黑莓手机的人换上苹果手机还难。在这样情况下,通过并购的方?#20132;?#24471;新客户?#20146;?#20339;方式了。如在甲骨文与 SUN合并后,不出意外,SUN的?#27809;?#21644;合作伙伴?#30002;?#21040;了甲骨文“名下”。

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