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六西格玛和管理哲学 (1)

作者: 佚名  上传时间:2009-12-31  浏览:206
  1996年,韦尔奇开始在GE推行六西格玛管理。尽管GE不是这种管理方法的创始者,但它却将这种方法推向鼎盛。
  20世纪70年代到80年代,美国市场遭受到来自日本的前所未有的威胁,摩托罗拉公司首当其冲。先是?#25214;?#26426;和电视机,后是BP机和半导体产业,摩托罗拉把市场份额拱手让给了日本企业。造成摩托罗拉败北的原因很简单——日本企业的同类产品在质量上明显胜过自己。日本靠戴明和朱兰推行的质量管理,一举击败了美国企业。
  面对这种情形,摩托罗拉试图寻找一种行之?#34892;?#30340;方法来提高产?#20998;?#37327;,绝地反击。1986年,比尔·史密斯将六西格玛作为质量管理新概念引入摩托罗拉公司,在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止不合格产品的出现。经过了十几年的六西格玛管理,摩托罗拉公司的产?#20998;?#37327;?#20013;?#25913;善,市场份额不断攀升,并因此而两度获得美国鲍德里奇国家质量管理奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)。
  摩托罗拉之后,六西格玛管理方法被多个著名公司采用,一时间在商界蔚然成风。在韦尔奇主持下,1996年GE开始实行六西格玛管理法,取得了巨大成效。
  六西格玛(Six Sigma)即6σ,σ是希腊字母,在统计学中用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,即标准差。其公式为:
  

  xi 为样本观测值,
为样本平均值,n为样本容量。

  σ值越小,缺陷或错误就越少;反之,σ越大,则表示缺陷或错误就越多。但有一点需要指出,六西格玛管理确实要大大提高合格率,但绝不等于提高合格?#30465;?#22914;果仅仅看到合格率,那就会对六西格玛产生曲解。六西格玛的本质,是通过降低产生误差的波动,提高用户的满意程?#21462;?#20174;哲学角度看,六西格玛,就是用统计数据化来实现用户至上思想。
  在六西格玛管理中,通常用西格玛水平Z作为衡量质量满足顾客的标准。所谓六西格玛,就是Z值等于6。这就意味着,每100万件产品,有缺陷的为3.4件。西格玛水平和百万机会缺陷数(Defects Per Million Opportunity,DPMO)对应关?#31561;?#19979;表:
  西格玛质量水平和DPMO指标对应关系表
  σ水平数(Z)
  ?#35745;?#36807;程有1.5σ的偏移
  合格品率(%)
  DPMO值
  1.0
  1.5
  2.0
  2.5
  3.0
  3.5
  4.0
  4.5
  5.0
  5.5
  6.0
  30.232785
  49.865003
  69.122979
  81.589179
  91.923787
  97.128303
  99.379030
  99.865003
  99.976733
  99.996831
  99.999660
  697672
  539828
  308537
  158655
  66807
  22750
  6210
  1350
  233
  32
  3.4
  经过GE的扩展,六西格玛管理由关注产品的质量发展成为以顾客为主体、关注企业流程的质量、追求?#20013;?#36827;步的管理哲学,它不再仅仅是一种单纯的质量指标。它的核心思想是过程的优化,通过提高组织核心业务的过程能力,将过程的输出与顾客的期望之间的差距降至最低,从而降?#25512;?#19994;成本,提高顾客满意度和组织的?#25214;妗?#29616;在,很多企业把六西格玛管理奉若圭臬,视为走向卓越企业最为重要的战略举措。
  六西格玛管理作为一种管理哲学,是在韦尔奇的领导下,在GE逐渐完善并得到发扬光大的。在GE,六西格玛管理通过团队来实施,实施对象为流程。源于全面质量管理的六西格玛管理,到了GE实施时,不再局限于产品管理,而是把能为企业产生效益的各个?#26041;?#37117;作为管理对象。包括产品流程和与其相关的支?#20013;?#27969;程。GE曾经提出“六西格玛:从客户出发,为客户服务”(Six Sigma: At the customer, for the customer,ACFC)的口号,?#24471;?#20845;西格玛管理以顾客的满意为准则。这里的顾客既指最终产品或服务的消费者,?#31181;?#38024;对上一个流程的下一个流程。就是说,通过整个流程让顾客满意,通过上一个流程让下一个流程满意。六西格玛要通过减少误差波动,不但降低误差率,而且实现用户满意。
  六西格玛管理对质量的提高是从流程着手的,但流程改进又不局限于产?#20998;?#37327;。它的目的至少有两个:一是提高产?#20998;?#37327;,最大限度地满足顾客需求;二是整合企业流程,去除不产生价值的?#26041;冢?#38477;?#25512;?#19994;成?#23613;?br/>   在六西格玛管理中,对业务流程改进遵循五步循环改进法,即DMAIC模式:
  1.定义(Define)。定义阶段主要是确定顾客的关键需求,并明确需要改进的流程。
  2.评估(Measure)。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么,借助关键数据缩小问题的?#27573;В?#25214;到导致问题产生的原因,明确问题的核心所在。
  3.分析(Analyze)。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法,对已评估出来的导致问题产生的原因作进一步分析,确认它们之间的因果关系,确定关键性原因。
  4.改进(Improve)。通过数据分析,制定能减少或者消除影响输出的关键因素的各种方案,并从中选择最能优化过程的方案。
  5.控制(Control)。根据改进方案中预先确定的控制标准,对方案的实行情况进行即时控制。对出现的问题要及时予以纠正,以免大的失误发生。
  六西格玛改进是一个反复提高的过程。五步循环改进法在?#23548;?#36807;程中,是在一个良性发展的闭环?#20302;?#20013;运转的,这样,才能形成一个良性循环,从而不断提高质量管理水平,降低缺陷率,减少质量波动,增加企业?#25214;妗?br/>   对于六西格玛,很多人会望而生畏。然而,自称是六西格玛狂热信徒的韦尔奇,对此有一个最简单的解释。他强调,六西格玛不是一大堆统计图表,不是艰深的技术报告。他一语道破了六西格玛的实质:“六西格玛不是关于平均数的问题,而是关于方差或波动问题,并且要在你与顾客的界面上进行改进。”韦尔奇对六西格玛有个最为简单的解释:“一旦你明白这句简单的格言——‘波动是糟糕的’——之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。”这里包含的哲学,就是回到最古老也最普遍的商业常识:让用户满意。
 

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