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成功实施绩效管理的八个关键点

作者: 佚名  上传时间:2008-07-18  浏览:147
    2007年初,索尼常务董事的一篇《绩效主义毁了索尼》引起了广泛关注,理论学术界和企?#21040;?#37117;提出了自己的观点,对绩效管理褒贬不一。究其原因,是由于绩效管理实施的复?#26377;?#21644;系统性,使实施主体难于应付,往往因为考虑不周,而事倍功半。不但不能推行,反而带来许多次生问题,使企业绩效没有提升甚?#26009;?#28369;。其实,绩效管理做为改进组织绩效和个人绩效的工具,其本身并不存在好与坏之分,只是?#27425;?#20204;如何利用它。吉姆。柯林斯说:“只要训练有素的人在车上,你就不用担心,车一定会到达你想要去的地方。”成功的绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合,是一个系统性工作,强调持续不断的沟通,不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程。绩效管理做为一种工具如何使用对实施绩效管理的主体尤其关键,成功实施绩效管理要把握八个关键点。
   
    第一,全面分析开展绩效管理的必要性。绩效管理做为管理工具有其适用性。每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同,组成人员各异,员工共同价值观的区别等等,不宜盲目实施绩效管理。如果在公司共同文化和价值观的影响下,员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致,公司总体战略下,分阶?#25991;?#26631;能够顺利完成的情况下,短期内不宜硬性介入绩效管理,打破原有均衡。这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。比如,在企业初创期有较多企业就有这种特征。如果公司绩效上行通道气势不足,员工绩效出现停滞或下滑,企业中开始出现绩效管理要求等情况显露时,企业要着手思考介入实施绩效管理工作。
   
    第二,为绩效管理工作提供组织保障。现在许多企业绩效管理的失败,是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利?#24179;?#36825;其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持,绩效管理工作由HR部门独立负责。建议以HR部门为主导成立绩效管理?#24179;?#22996;员会,吸纳各部门经理和相关副总?#23588;耄?#30452;接向总经理负责,以便获得经理层持续的支持。绩效管理鲜明的系统性,必然涉及到企业的各部门,甚至每个员,虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展,但从局部看是利益均衡的打破和重新分配,会引起部门组织间、员工个体间的冲突。通过绩效管理委员会协调各部门这间的关系,最终达成目标一致,这对绩效管理工作的顺利?#24179;?#23588;其重要。
   
    第三,绩效管理体系的的设计。首先,要对绩效管理前、管理?#23567;?#32489;效管理反馈?#26041;?#36827;行体系分解,制定绩效管理的闭环流程。这是成功?#24179;?#32489;效管理的先决条件。其次,明确?#24049;?#20869;容与标准,这是一个总体战略演绎分解的过程,也是一个员工行为聚焦战略的过程,是一个互动选择的过程。再次,要选择适宜的绩效评估方法。绩效管理方法很多,如关键指标法(KPI)、平衡记分卡(BSC)、360度反馈评价法、经济增加?#25285;‥VA)?#21462;?#20854;实这些方法并没有好坏之分,只是侧重点不同,并不是新出现得绩效评估方法就最优,要根据企业的具体情况区别对待,选择最适合的方法。最后,要明确绩效管理的动态周期和管理程序,这对绩效管理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。
   
    第?#27169;?#32489;效管理是组织与部门和员工之间的互动过程。绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控,是合作的、共同的持续改进,是员工个体和组织发展的共同要求。这就要求企业在实施绩效管理时,要与员工之间建立相互信任的关系,一是要加大绩效管理目的的宣传,以获得全体员工的支持;二是在绩效标准和考评内容上要与员工做充分的沟通,达成绩效管理的协议;三是在绩效管理过程中,进行持续的问题反馈;四是分阶段总结后,做好绩效面谈工作;五是加强绩效改进反馈工作。
   
    第五,注重发挥绩效面谈的关键作用。绩效面谈做为绩效管理过程中的重要?#26041;冢?#22312;达成绩效管理的目的上发挥重要作用。通过面谈组织与个人对绩效评估的结果形成一致的看法。借助面谈这种面对面的?#38382;剑?#21487;以营造和谐的气氛,更能了解员工对绩效评估结果的根?#31350;?#27861;,在肯定员工优点,特别是指出存在的不足时,员工更容易接受,而且通过双方的讨论了解员工需要的资源和支持,并制定双方都能接受的改进计划。在绩效面谈前,面谈人须确定最佳的面谈时间和场合,尤其要做好面谈的充分准备,以提供帮助为目的,运用探索性问题,注意倾听,消除被评估者的自我防卫心理。企业实践中往往忽视这一点,有的企业根本不进行绩效面谈,而有的企业虽进行了绩效面谈,由于对上述问题把握不到位,致使面谈不能达到预期目的,更有甚者引发对立情绪和产生冲突。
   
    第六,谨慎处理绩效评估的误差。绩效管理中绩效考评工作往往是定量与定性相结合的,这样由于评价者个人的偏见、宽大化倾向、晕轮效应、逻辑误差、近期持为偏见等,会对绩效评估结果造成较为严重的影响。如果对其不加以控制,不能保证评估结果的客观公正,更为因此引发组织内的冲突,使绩效管理工作全盘失败。所以考评误差的防范须在绩效评估的前、?#23567;?#21518;都要给予高度重视。在评估前要对评估者做评估标准、内容、方法和程序的培训工作,端正评估者的态?#21462;?#22312;评估中,要使评估者与被评估者有面谈的机会,做好双方的沟通工作。在评估后,要有反馈和申诉程序。
   
    第七,绩效管理与奖惩制度适配。首先,企业的薪资结构在满足保证企业组织结构稳定性的需求外,须包含动态内容,并能灵活响应企业与个人绩效的变化。例如设立绩效工资组成部分,使组织能够用绩效工资作为激励工具来支持绩效管理目标的实现。其次,企业中的晋升晋级制度与绩效结果相关联,使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发多渠道宽带晋升途径,使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。最后,在绩效管理过程中,适时的要树立绩效突出员工的典?#20572;?#36890;过建立标杆和榜样,为绩效管理提供一个明确的导向。
   
    第八,拓展绩效评估结果的应用?#27573;А?#32489;效评估的结果的充分利用是绩效管理的重要组成部分,通过对评估结果的应用,也对绩效管理的其他部分提供支持。根据绩效评估结果的特性,分别应用于企业人力资源的规划、招聘选择、人力资源开发、报酬方案的设计与调整、员工培训等方面。目前,许多企?#21040;?#34892;的绩效管理,往往停留在评估结果的奖惩方面,而利于组织发展的更加重要的规划和提升方面使用甚少,这从另一方面也阻碍了绩效管理的持续滚动的提升进程。
   

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