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丰田从“制车”到“造人”

作者: 佚名  上传时间:2008-07-16  浏览:138
无论是管理工具、战略创新还是标准化的制定都是基于调动“人”鼓舞“人”,比造车更成功的是丰田造就了 “丰田人”
   
    2008年年初,丰田汽车终于在销售额和利润上双双超越通用汽车,成为名副其实的汽车业“老大”。
   
    所有了解丰田的人都不会惊讶,就像职业经理人唐骏曾对本刊记者说的那样:“如果全世界只剩下一个汽车制造商,那一定是日本企业;如果全世界的公路上只跑一种车,那一定是丰田汽车。”
   
    这可能是对日本制造业实力最形象的说法。
   
    几乎所有对丰田的研究,都将其成功归结为“丰田生产方式”。各国制造业也都纷纷效仿,希望能将“丰田生产方式”成功复制。但是很多年来,很少有企?#30340;?#30495;正将丰田方式复制成功,尤其是中国制造业。有人将原因归结于日本的国民性、社会环?#36710;?#21407;因,但即便是在日本?#23601;粒?#20063;并没有一个企业成功再造一个“丰田”。有人将原因归结于中国企业管理水平的薄弱,但先进如通用电气,也在学习丰田上建树颇微。
   
    学丰田,到底应该学什么呢?
   
    2008年4月底,“《中外管理》访日第四?#34892;?#22242;”再度前往丰田。这一次,我们希望能找到“丰田生产方式”之外的一些原因。
   
    丰田的“战略”与“人”
   
    几次访问丰田,?#34892;?#20869;容都紧紧围绕TPS(丰田生产方式)展开,“看板”、“现场”、“零库存”,专家讲授的内容几乎都跟一线生产有关。问及为何丰田能超越通用,答案几乎仍然是“?#20013;?#25913;善”和“拉动式生产”。
   
    但我们注意到:与其他成功的?#35775;?#20225;业相比,关于丰田的成功,似乎很少有人谈及对产业格局变化的应对,也很少谈及决策层的战略管理。
   
    ?#35757;?#38500;了生产管理,丰田的成功在战略制定和执行上就乏善可陈吗?
   
    “?#27604;?#19981;是!”日本中产连?#26412;?#20195;表处技术总监胡光书说,“丰田非常重视战略。之所以有丰田不谈战略的感觉,跟我们理解的‘战略’和丰田眼中的‘战略’有所不同有关。”我们提及“战略”,更多地将其看成一个宏伟的、宣言式的、阶段性的、解决目前困?#36710;?#26041;案。每个企业制定战略的时候,无不希望它是一剂良方,能药到病除带给企业希望。而丰田的战略更多的,是基于内部能力并结合外部变化的长远目标。“在计划方面,我们更加强调制定老老实实的目标。”渡边捷昭,丰田汽车株式会社社长曾这样说。
   
    “‘方针管理’,可以认为是日本企业战略的体现。”胡光书说。同时,丰田相信中长期的方针必须是从日常管理中来,?#21482;?#21040;日常管理中去的。没有日常管理,这些战略就不能转化为员工的日常工作,不能转化为员工?#31181;?#23574;的一个动作,那这个战略就是假的。
   
    而在丰田的“方针管理”中,一个不变的宗旨是:对“人”的培养。任?#25991;?#26631;都是靠人来实现的,丰田始终相信:最好的人才一定来自企业内部。在丰田的?#34892;?#35838;程中,?#35838;?#19987;家都强调:“人”,才是实?#32456;?#20123;管理工具、方针计划的关键。
   
    “不论是‘看板’、‘拉绳’,都是管理工具,关键是:如何让员工愿意使用这些工具,愿意发挥工具的能量。”胡光书说。事实上,丰田认为:越是自动化水平高的时候,对人的要求也就越高。企业应?#27599;?#34385;怎样鼓励员工去实现方针,保证生产。“丰田的做法是给每个员工一个安全稳定的环境,并相信员工的主动性和积极性会因此激发出来。”町野隆美,日本生产方式专家强调说。
   
    丰田的“创新”与“人”
   
    在丰田的参观学习中,我们时刻听到的是“改善”,并且多是基于生产一线的小改善,而很少听到他们谈?#26696;?#20855;颠覆性和革命性的“创新”。
   
    “革新是中层以上才考虑的问题。” 日本生产管理专家菅沼邦治这样说。
   
    这多少令人费解:丰田管理不是最强调“自下而上”吗?#35838;?#20160;么“革新”就是中层以上才考虑的问题呢?“这里我们要理解一个关键,‘积累改善达到革新’。”胡光书说,“之所以说是中层才考虑的问题,是日本企业认为基层员工更重要的是‘培养改善能力’,希望他们在改善中得到成长。”
   
    “积累改善达到革新”,是丰田创新的核心。可以从两个方面加以理解:一方面在技术上,一线一个个小的成果,反馈到前段,带来相应的技术、设计上的变化;另一方面,通过不断改善,达到个人的成长。而当一线员工成长为中层管理者时,就更具备经验、能力和视野提出革新方案。
   
    “事实上,丰田是现在最具创新精神的汽车制造商。”华夏基石管理咨询公司合伙人施炜说,“他们是推出新车速度最快的公司,在营销模式上也曾做出颠覆式的创新。”
   
    在丰田看来,创新是一个结果。它是“人”在的成长和积极性发挥到一定程度状态之下,积累到一定程度的时候,自然产生的一种结果。丰田相信:不能发挥人的积极性,就不可能有真正的创新。丰田的创新,始终贯穿以培养人为?#34892;?#30340;思路。
   
    “培训”甚至成为重要的创新内容。2005年,渡边捷昭在接受记者采访时说:“目前的创新就是,我们比以?#26696;?#21152;注意人才培训。我们更加注重对中层经理的培训。因为中层经理是整个组织的核心,他们知道丰田下一步要做什么,整体目标是什么。”
   
    丰田的“标准化”与“人”
   
    在丰田?#34892;?#26399;间,我们注意到,当提到改善的时候,专家们必然提到“标准化”。“没有标准,就没有改善。”日本生产方式专家佐佐木元说。标准是不断改善的基础,但标准一旦制定下来,不是很容易造成死板和僵化吗?
   
    “在生产管理上,这就是日本‘标准化’和?#35775;?lsquo;标准化’最大的区别。”町野隆美说。?#35775;?#20225;业把标准作为“理想状态”,而日本把标准作为一个“起点和现状”。日本企业用标准来判断异常和正常。符合标准的就是正常,不符合标准的就是异常。
   
    更关键的是,日本管理的标准化是服务于人的,而?#35775;?#31649;理中的标准化是为了限制人的。日本企业的“标准”是人人都能通过培训达到的现状,而?#35775;?#20225;业的“标准”是一种理想要求,如果达不到,就追究责任。“这就是?#35775;?#31934;益生产和日本生产根本区别之一。”町野说。
   
    另一方面,日常管理的“标准化”,和美国企业管理的“流程化”也有着根本的区别。流程管理在很大程度上规范了管理过程、提高了效?#21097;?#20294;也在很多情况下造成了官僚主义和管理僵化。“日本的‘标准化’被定位为管理者自身的责任,并且是?#35745;?#30340;对象。美国则是‘单行线’(自上而下),‘流程’会将责任推向一线员工,员工成为?#35745;?#23545;象。这样一来,机制管理及工具都不能?#20174;?#29616;场的意见,因为员工担心承担责任,而不愿?#20174;?#24773;况,经过一个时期后出现官僚主义和僵化就是不可避免的。”町野说。
   
    “最重要的是,”町野强调,“日本管理的基础是相信‘人性善’,相信员工的积极性和工作热情不是靠考核,而是靠鼓励和激励被激发出来的。这跟日本人民的性格无关,这是人类的共性。”无论是管理工具、战略创新还是标准化的制定都是基于调动“人”鼓舞“人”,比造车更成功的是丰田造就了 “丰田人”
   
    2008年年初,丰田汽车终于在销售额和利润上双双超越通用汽车,成为名副其实的汽车业“老大”。
   
    所有了解丰田的人都不会惊讶,就像职业经理人唐骏曾对本刊记者说的那样:“如果全世界只剩下一个汽车制造商,那一定是日本企业;如果全世界的公路上只跑一种车,那一定是丰田汽车。”
   
    这可能是对日本制造业实力最形象的说法。
   
    几乎所有对丰田的研究,都将其成功归结为“丰田生产方式”。各国制造业也都纷纷效仿,希望能将“丰田生产方式”成功复制。但是很多年来,很少有企?#30340;?#30495;正将丰田方式复制成功,尤其是中国制造业。有人将原因归结于日本的国民性、社会环?#36710;?#21407;因,但即便是在日本?#23601;粒?#20063;并没有一个企业成功再造一个“丰田”。有人将原因归结于中国企业管理水平的薄弱,但先进如通用电气,也在学习丰田上建树颇微。
   
    学丰田,到底应该学什么呢?
   
    2008年4月底,“《中外管理》访日第四?#34892;?#22242;”再度前往丰田。这一次,我们希望能找到“丰田生产方式”之外的一些原因。
   
    丰田的“战略”与“人”
   
    几次访问丰田,?#34892;?#20869;容都紧紧围绕TPS(丰田生产方式)展开,“看板”、“现场”、“零库存”,专家讲授的内容几乎都跟一线生产有关。问及为何丰田能超越通用,答案几乎仍然是“?#20013;?#25913;善”和“拉动式生产”。
   
    但我们注意到:与其他成功的?#35775;?#20225;业相比,关于丰田的成功,似乎很少有人谈及对产业格局变化的应对,也很少谈及决策层的战略管理。
   
    ?#35757;?#38500;了生产管理,丰田的成功在战略制定和执行上就乏善可陈吗?
   
    “?#27604;?#19981;是!”日本中产连?#26412;?#20195;表处技术总监胡光书说,“丰田非常重视战略。之所以有丰田不谈战略的感觉,跟我们理解的‘战略’和丰田眼中的‘战略’有所不同有关。”我们提及“战略”,更多地将其看成一个宏伟的、宣言式的、阶段性的、解决目前困?#36710;?#26041;案。每个企业制定战略的时候,无不希望它是一剂良方,能药到病除带给企业希望。而丰田的战略更多的,是基于内部能力并结合外部变化的长远目标。“在计划方面,我们更加强调制定老老实实的目标。”渡边捷昭,丰田汽车株式会社社长曾这样说。
   
    “‘方针管理’,可以认为是日本企业战略的体现。”胡光书说。同时,丰田相信中长期的方针必须是从日常管理中来,?#21482;?#21040;日常管理中去的。没有日常管理,这些战略就不能转化为员工的日常工作,不能转化为员工?#31181;?#23574;的一个动作,那这个战略就是假的。
   
    而在丰田的“方针管理”中,一个不变的宗旨是:对“人”的培养。任?#25991;?#26631;都是靠人来实现的,丰田始终相信:最好的人才一定来自企业内部。在丰田的?#34892;?#35838;程中,?#35838;?#19987;家都强调:“人”,才是实?#32456;?#20123;管理工具、方针计划的关键。
   
    “不论是‘看板’、‘拉绳’,都是管理工具,关键是:如何让员工愿意使用这些工具,愿意发挥工具的能量。”胡光书说。事实上,丰田认为:越是自动化水平高的时候,对人的要求也就越高。企业应?#27599;?#34385;怎样鼓励员工去实现方针,保证生产。“丰田的做法是给每个员工一个安全稳定的环境,并相信员工的主动性和积极性会因此激发出来。”町野隆美,日本生产方式专家强调说。
   
    丰田的“创新”与“人”
   
    在丰田的参观学习中,我们时刻听到的是“改善”,并且多是基于生产一线的小改善,而很少听到他们谈?#26696;?#20855;颠覆性和革命性的“创新”。
   
    “革新是中层以上才考虑的问题。” 日本生产管理专家菅沼邦治这样说。
   
    这多少令人费解:丰田管理不是最强调“自下而上”吗?#35838;?#20160;么“革新”就是中层以上才考虑的问题呢?“这里我们要理解一个关键,‘积累改善达到革新’。”胡光书说,“之所以说是中层才考虑的问题,是日本企业认为基层员工更重要的是‘培养改善能力’,希望他们在改善中得到成长。”
   
    “积累改善达到革新”,是丰田创新的核心。可以从两个方面加以理解:一方面在技术上,一线一个个小的成果,反馈到前段,带来相应的技术、设计上的变化;另一方面,通过不断改善,达到个人的成长。而当一线员工成长为中层管理者时,就更具备经验、能力和视野提出革新方案。
   
    “事实上,丰田是现在最具创新精神的汽车制造商。”华夏基石管理咨询公司合伙人施炜说,“他们是推出新车速度最快的公司,在营销模式上也曾做出颠覆式的创新。”
   
    在丰田看来,创新是一个结果。它是“人”在的成长和积极性发挥到一定程度状态之下,积累到一定程度的时候,自然产生的一种结果。丰田相信:不能发挥人的积极性,就不可能有真正的创新。丰田的创新,始终贯穿以培养人为?#34892;?#30340;思路。
   
    “培训”甚至成为重要的创新内容。2005年,渡边捷昭在接受记者采访时说:“目前的创新就是,我们比以?#26696;?#21152;注意人才培训。我们更加注重对中层经理的培训。因为中层经理是整个组织的核心,他们知道丰田下一步要做什么,整体目标是什么。”
   
    丰田的“标准化”与“人”
   
    在丰田?#34892;?#26399;间,我们注意到,当提到改善的时候,专家们必然提到“标准化”。“没有标准,就没有改善。”日本生产方式专家佐佐木元说。标准是不断改善的基础,但标准一旦制定下来,不是很容易造成死板和僵化吗?
   
    “在生产管理上,这就是日本‘标准化’和?#35775;?lsquo;标准化’最大的区别。”町野隆美说。?#35775;?#20225;业把标准作为“理想状态”,而日本把标准作为一个“起点和现状”。日本企业用标准来判断异常和正常。符合标准的就是正常,不符合标准的就是异常。
   
    更关键的是,日本管理的标准化是服务于人的,而?#35775;?#31649;理中的标准化是为了限制人的。日本企业的“标准”是人人都能通过培训达到的现状,而?#35775;?#20225;业的“标准”是一种理想要求,如果达不到,就追究责任。“这就是?#35775;?#31934;益生产和日本生产根本区别之一。”町野说。
   
    另一方面,日常管理的“标准化”,和美国企业管理的“流程化”也有着根本的区别。流程管理在很大程度上规范了管理过程、提高了效?#21097;?#20294;也在很多情况下造成了官僚主义和管理僵化。“日本的‘标准化’被定位为管理者自身的责任,并且是?#35745;?#30340;对象。美国则是‘单行线’(自上而下),‘流程’会将责任推向一线员工,员工成为?#35745;?#23545;象。这样一来,机制管理及工具都不能?#20174;?#29616;场的意见,因为员工担心承担责任,而不愿?#20174;?#24773;况,经过一个时期后出现官僚主义和僵化就是不可避免的。”町野说。
   
    “最重要的是,”町野强调,“日本管理的基础是相信‘人性善’,相信员工的积极性和工作热情不是靠考核,而是靠鼓励和激励被激发出来的。这跟日本人民的性格无关,这是人类的共性。”

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