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一把手面对二把手的修为

作者: 佚名  上传时间:2008-07-11  浏览:227
    有人戏言一把手有“五个一”工程,即:一把手,一支笔,一言堂,一家人,一刀?#23567;?#22914;果一把手落入这种模式,即使是诸葛亮般的二把手可能?#21442;?#33021;为力。

  一个客观坦诚、踏实正直、执行力创造力强的二把手是所有一把手的渴望。但是即便有了这样的二把手,也不意味着一把手和二把手就能建立一种长久的和谐关系。

  中国人力资源开发网CEO何国玉在回忆起自己的二把手故事时,一直对第一个二把手的离开有些遗憾。这位二把手是一个人力资源博士,对人力资源专业领域非常了解。何国玉给他的判断是“资源整合意识很强,极具行动力,非常聪明。”

  那个时候,由于何国玉来自投融资领域,对人力资源和企业管理都所知甚少。她自己感觉还带着投融资领域的散漫作风,比如对于准点上下班这一点来说就有些散漫。这样作为一把手的她在统领公司业务时不够聚焦,也没有非常强调团队的执行力和公司成本控制。“最要命的是我没有敏感到我的拍档不善沟通,结果导致他的压力和不满逐渐增加,最终他离开了。他的离开对于公司来说应该说是一个不小的损失。”

  有人戏言一把手有“五个一”工程,即:一把手,一支笔,一言堂,一家人,一刀?#23567;?#22914;果一把手落入这种模式,即使是诸葛亮般的二把手可能?#21442;?#33021;为力。

  一把手对待二把手的胸襟和方式,决定了二把手在这个企业成长的高度和贡献程?#21462;?

  信任并授权天狮集团总裁李金元在总结和自己的二把手、副总裁焦文军相处经验时,就用了这几个字:充分的授权和信任。

  天津天狮集团以生物高新产业为根本,兼顾金融、地产、教育产业、文化交流、?#25191;?#29289;流等产业。1995年公司上市的时候,李金元把所有上市的工作全部交给了焦文军。

  “一开始焦文军也不是特别熟悉如何做,在新加坡和香港都碰了一鼻子灰,但我支持他继续做,并鼓励他。” 李金元回忆说,“上市?#27604;?#35201;花钱,只要焦总提出的,我就签字,后?#27425;?#20204;在美国借?#24039;?#24066;,基本上没有花太多的钱,我们俩相互信任和理解。” 在上市进行的阶段,不管李金元有多忙,只要焦文军找他,他都配合他接待国外券商、证监会?#21462;?ldquo;一把手如果对二把手的工作不支持,不创造条件,二把手怎么胜任?”李金元说。

  ?#27604;?#26446;金元这样对待焦文军的前提是选对了人。“如果人选对了,双方脾气和办事节奏都相似,那就没?#35009;?#38590;相处的。”他说。这点或许可以解释焦文军前任的命运为何和自己天壤之别。2004年4月20日,半年前才被天狮集团董事长李金元挖来做二把手的天狮集团CEO钱港基公开辞职,但在他辞职之前,已经被天狮集团一把手李金元扣上了“骗子”的骂名。

  授权意味着一把手和二把手分工明确,对二把手“放手”但不“撒手”。对二把手职权?#27573;?#20869;的事情,要让他们自主地行使职权,不随意干涉;当二把手遇到棘手问题时,要及时给予帮助、出面协调;对于工作中的摩擦要主动介入,化解矛盾,消除隔膜。

  管理学教授贝内特(Nathan Bennett)和猎头顾?#20107;?#23572;斯(Stephan A.Miles)经过调查发现,要保证二把手成功,CEO需要做到以下几点:清楚沟通战略、明确权力分工、不听取越级汇报、分享荣誉。

  胸襟开阔联想创始人柳传志在谈到?#21028;?#20225;?#23548;?#30340;素质时,他认为第一条?#20999;?#35167;开阔,?#25103;?#23450;自己,肯向别人学习。“企?#23548;?#26377;一个特点就是有强烈的主宰企图,他要主事,有领导的要求,这样的人自尊心肯定是很强的。企?#23548;?#30475;书、看管理书籍,决不是书上说?#35009;?#23601;是?#35009;矗?#23601;照着做,他一定要弄明白,然后对比自己的情况。这是有矛盾的两种特质,而具有这种特质的人还要肯虚?#38590;?#20064;,才够得上学习能力强。”

  胸襟开阔的基本条件之一是一把手能够开放自己,让二把手有机会了解自己。一把手如果整天神龙见首不见尾,只是在交代工作的时候和二把手简单说两句,二把手就只能?#30475;?#27979;感觉一把手的个性、目标和意图,而这将给两人合作的失败埋下伏?#30465;?

  在和二把手的沟通过程中,一把手的主动性很关键。如果遭遇二把手不了解自己的情况,何国玉的做法是先要检讨是不是自?#22909;?#26377;给二把手充分的时间进行深入的沟通?是不是自己的表达方式有问题才导致了相互间的不了解?如果是,先?#19968;?#20250;和二把手进行深入的沟通。如果不是,则帮助二把手进行类似的检讨,以便增进双方的相互了解。“?#27604;唬?#26368;坏的情况就是自己的二把手的理解力有问题,那就是综合能力的问题了,需要做出职位上的调整。”

  在让二把手了解自己的基础上,能够接受二把手对自己观点或者权威的挑战。一把手不一定是通才,在研究和决策问题时,要听取包括二把手在内的意见,集思广益,博采众长。“企?#23548;?#20027;宰心强,但又要虚心好学。”柳传志说。

  一把手胸襟开阔的另外一个含义是要有容人之过的肚量,不因小过抹杀二把手的大功,抓住小过不放。面对二把手的小过失,既不过分责备,也不讽刺挖苦,更不散布不满情绪。

  而且在必要的时候,一把手又要有勇于揽过、主动承担责任的品德。一个成熟的一把手要敢于为自己的决策承担责任,关键时刻推功揽过,为下属撑腰壮胆。这不仅是一把手领导水平和道德?#20998;?#30340;体现,也是能否与下属建立起相互信赖、相互支持的上下级关系的基础。

  培养二把手何国玉这样定义自己理想的二把手,“一个和自己互补的人,一个在自己缺位或者离开时能够继续带领企业前进的人。和自己是互补与?#21830;?#20195;关系。”

  培养自己的二把手作为接班人,一定程度上能避免公?#23601;?#22914;其来的打击。2004年4月麦当劳CEO詹姆斯。坎塔卢?#25307;?#33039;病突发去世,公司迅速?#25165;?#26089;在培养之中的查理。贝尔接任。在查理。贝尔接班前一年多,坎塔卢普就把贝尔提拔为麦当劳总裁兼首席运营官。

  对于一把手来说,他应该有海纳百川,虚怀若谷的气度,要给二把手留下足够的成长空间。但越是强势、独断专行的CEO往往不?#19981;?#20108;把手,更没有想到要在某一天把权力让给二把手。而这对不甘于常年呆在二把手职位的经理人来说,遇到这样的?#20064;?#21482;能最终选择离开。

  二把手要成长为一把手,现任一把手需要协助其运营的?#24039;?#21521;能够随时接班的领导人转变。“如果你在二把手的位置上待得太久,你的思维定式也许会认为自己不具备当一把手的素?#30465;?#22914;果一把手和二把手之间的关系不好,那就算了,因为总会有人能插进来。”《执行》作者拉姆。查兰表?#23613;?

  何国玉认为,在培养二把手成长时,培养的方向是提升其职?#23548;?#33021;和素养。“由于中国市场化运作、大工业化生产的日?#30001;?#30701;,再加上中国的偏知识型、非技能型教育背景,导致中国职业经理人的职?#23548;?#33021;的平均水平还有待提高,同样,由于法治、信息流通、企业管理规范建立的不足,职业经理人对于职业道德的理解和重视?#19981;?#26377;很大的提升空间。”

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