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企业如何让员工“薪”平“企”和

作者: 佚名  上传时间:2008-07-08  浏览:98
    我们不是为了知道什么是薪酬制度,而是要能更好建设适合企业发展的薪酬制度,缓解企业的“薪”?#36153;?#21147;,做到“薪”平“企”和也就心平气和。似问企业心为何愁,“薪”事何在?柏明顿人力资源管理咨询首席顾问胡八一推出的两个专利“三三制薪酬”和“8+1”量化技术就是为了让更多的企业能更好的建立自己的薪酬制度。

  而今,愈来愈多的企业希望借助管理咨询来改变人力资源管理现状,这其中比重不断上升的是国有企业。通过与这些企业的深入接触发现,在国有企业的通病中,一个主要的症结就是薪酬问题。我们都知道,薪酬体系的合理?#34892;?#35268;划不仅涉及到?#35838;?#21592;工的切身利益,而且对于企业能否高效运行也起着至关重要的作用。那么目前国有企业面临的重重“薪”事通常有哪些呢?

  首先是打补丁,即薪酬体系缺乏?#25191;?#20225;业经营理念与组织目标的指导。企业的薪酬体系设计应当是在企业的薪酬战略指导下进行的,而企业的薪酬战略又应当是围绕企业经营战略制订的。然而国有企业大多仍然背负沉重的包袱,薪酬确定缺乏理性的战?#36816;?#32771;,薪酬体系面对外部环境的不断变化只是“拆东?#35762;?#35199;墙”,缺乏系统性调整。

  其次是大锅饭,工资拉不开差距,导致?#29616;?#30340;平均主义。薪酬分配中没有合理拉开差距,干多干少、干好干坏,在分配上得不到应有的体现。薪酬支付?#24049;?#26041;法简单,缺乏科学的付酬计量。而作为薪酬重要组成部分的业绩奖金与员工个人的?#23548;?#24037;作绩效的?#21387;常?#21448;使得薪酬制度的激励功能缺失,业绩奖金只是被员工当作是基本工资收入的附加,成为了表面文章。

  再次是官本位,即以行政级别定薪酬,挫伤员工积极性。目前较多国有企业仍然采用行政级别来定薪,缺乏薪酬调整机制,管理手段单一死板。在这种制度下员工要想多拿工资只有靠“熬”级别,或者通过走关系、溜须拍马来获得级别提升、收入增加。薪酬等级的确定主要考虑行政级别的做法,实质上忽略和抹煞了承担不同工作职责闹不同岗位的?#23548;?#20215;值差异,助长了官本位思想,挫伤了高知?#19969;?#39640;能力拥有者的积极性。

  还有就是死标准,致使薪酬竞争力不足。一方面由于缺乏动态?#34892;?#30340;总额控制机制,缺乏与市场的?#21592;?#20851;联,使国有企业的整体工资水平?#31995;?#21478;一方面薪酬各项目的决定因素和支出标准缺乏合理性,又使薪酬水平无法满足行业竞争的要求。比如:一些国有企业制订福利政策时,往往“一刀切”、“大一统”,缺乏针对性和灵活性。另外,从内在薪酬激励来看,在工作的技术多样性和自主权、发展空间和个人价值的提升和体现等方面,国有企业都有不同程度的欠缺,从而相应的影响到员工的心态,降低了员工的满意度。

  国有企业薪酬制度存在的以上种种问题,势必造成激励力度的弱化,影响员工的满意度和对企业的?#39029;?#24230;,这些都非常不利于企业吸引和留住优秀人才。

  解读“薪酬制度”

  薪酬制度虽不是包罗万象,但可以理解为各种与薪酬相关的文化因素的集合。这里列举一二。

  其一,公开还是秘密:管理不是非此即彼的单选题。

  实行保密薪酬制还是公开薪酬制,是一个令HR头疼已久的问题。

  保密薪酬制要求企业员工之间以及企业对外均实行收人保密的做法。这种制度客观上避免了员工之间的相互?#26102;齲?#20943;少因分配不均而可能产生的矛盾。但另一方面,因为绝对的保密是不可能的,所以这种“背靠背”的做陆也在一定程度上助长了员工间的相互猜忌;同时由于员工难以判断报酬与绩效之间的关系,不了解自身对企业贡献价值的倾向,薪酬的激励效果?#19981;?#22240;此受到制约。

  那么,公开发放薪酬是否就一定能增加企业管理的透明度,起到公平激励的作用呢?业内人士将薪酬透明的问题总结了几个方面:薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相关信息传递的透明。运用经济学和心理学理论来分析,薪酬的公开透明实现了信息的对称性,使员工了解到目标的期望?#25285;?#24182;据此做出调整行为的决策。但是由于在认知上常常会出现“低估他人,高估自己”的现象,所以公开发放薪酬无法避免主观上的不公平感,一旦由此引发冲突,可能更加棘手。

  作为管理,应该说是一门艺术,而不是非此即彼的单选题。所以在选择薪酬发放是保密还是公开时,应当着眼于两种方式的特点和激励效果,结合企业的工作性?#30465;?#20154;员构成、管理传统等因素来决定。

  其二,与员工之间建立信任。

  与员工之间建立信任,通常有以下几种方式。

  第一,增强沟通交流。大多数企业的各种人力资源政策,包括薪酬制度在内往往和管理层沟通较多,而与员工沟通较少g但如果与员工之间能建立合理充分的沟通渠道,则会使员工更加容易理解和接受企业出台的政策,而且万一出现问题,也可以较快的得到反馈井解决。比如前面所述,薪酬制度一定程度的公开可以使管理层与员工相互交流意图,员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解,从而真正成为薪酬设计的重要考?#19988;?#32032;:而开放相关的薪资信息,使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容,便于判断自身绩效与所获奖金之间的关系。这种开?#25856;?#30340;制度将更容易获得员工的支持和信任。

  第二,参与薪酬管理。让员工参与管理的提法早已出现,这里强调的是如何让员工参与薪酬管理。员工参与薪酬管理相关制度建设的过程本身,就是针对薪酬问题进行良好沟通的机会,员工从自身角度提出的建议,将会有助于未来实行的薪酬制度能切实满足员工的需求。这样,参与薪酬管理加深了员工对于薪酬制度的理解,从而促进了管理者与员工之间的相互信任。

  第三,胜任危机管理。目前,企业所面对的外部环境中的不可控因素越来越多,有时难免会形成突如其来的危机。危机管理,已经成为人力资源管理面临的新课题。,树立危机意识,练就处理危机的能力,可以在关键时刻向员工证明管理者的价值。比如:当企业面临经济危机,员工人心惶惶、担忧自身待遇受损甚至饭碗不保时,人力资源管理团队如果能够巧妙获取内外部资源并灵活加以运用,在最艰难时刻也能坚守承?#25285;?#24110;助企业走出困?#24120;?#37027;么,人力资源管理团队就在员工心中树立了良好可靠的形象。当企业再次陷入危机时,更多的员工就会抱着信任的态度,与企业并肩作战,共渡难关。

  第四,边缘薪酬激励。核心薪酬是我们常说的货币薪酬,相应的,边缘薪酬则包括各种非货币薪酬,如补充保险、晋升机会、组织认同、带薪假期、工作多样化、免?#35759;?#26399;体检等,边缘薪酬往往包含了浓厚的文化意蕴。更有企业别出心裁,为员工庆祝生日、?#25165;?#19982;高管共进晚餐、提供机会与偶像亲密接触、组织单身派对等,这些做法要么温暖人心,要么热情洋溢、人情味十足,令员工对企业的认同?#23567;?#24402;属感大大增加。

  此时,再回头看前面列举的国有企业种种“薪”事,通过薪酬制度的渗?#31119;?#26159;否得到了相应的化解呢?关于薪酬制度,可以说的内容还有很多,然而,重要的不是我们必须知道薪酬制度的定义到?#36164;?#20160;么,而是要懂得如何借助薪酬制度,缓解企业的“薪”?#36153;?#21147;,做到“薪”平“企”和。

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