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培训并不等于就是人才培养

作者: 佚名  上传时间:2008-07-04  浏览:152
    近年来,关于“企业之间的竞争归根结底是人才竞争” 的言论可谓甚嚣尘上,企业作为这一理论的实践者越发重视培训,不断加大对培训的投入,学术界、咨询界更是推波助澜。各?#25191;?#22823;小小的培训公司如雨后春笋般涌出,名目繁多的培训项目、培训课程竞相推出,越来越多的各界精英不断壮大着培训队伍。尽管如此,但众多的企?#31561;?#24863;到人才缺乏,专?#31561;?#25165;缺乏、管理人才缺乏、懂技术善管理的?#26149;?#22411;人才更是缺乏,曾有一位民营企业的老总向?#25910;?#22374;言:市场上有很多的机会,但他们都不敢接,因为没有人,接了一旦做不下来,必然损害公司的声誉?#25512;?#29260;,但不接,又会消弱公司的市场地位和影响力,所以非常无奈。确?#31561;?#36825;位老总所言,人才缺乏已经成了制约相当一部分公司发展的最大瓶颈。

    既然企?#31561;?#27492;重视培训,不断加大培训年投入,又有众多精英投入其中,为什么还有如此多的企业受困于人才缺乏呢??#25910;?#22522;于多年的管理实践和咨询实践试作分析。

    第一,人才培养并非一朝一夕可以见效的

    俗话说:十年树木,百年树人。中国的绝大部分企业真正重视人才、重视人才培养也就是最近几年的事情。短短几年的时间,就希望体现出明显效果,显然是不现实的。老子言道?#22909;?#20043;从事,常于几成而败之;慎终如始,则无败事。此时,需要企业的管理者、尤其是高层管理者摒弃急功近利的思想,相信只要方法得当,长期坚持,必有开花结果之日。

    第二,培训并不能解决所有问题

    美国心理学家麦克利兰提出了人的胜任力模型,知识、经验、技能等属于显性素质,这部分是可以通过培训提升和改善的,而决定个体绩效的深层次素质,如成就动机、客户导向、影响力等属于隐性素质,这部分是很难通过培训提升和改善的,诺基亚坚持的“不要试图训练火鸡去爬树”正是基于这个道理。

    第三,人才培养是个系统工程,培训仅是其中的一环,并非全部,也非唯一

    目前,大多数企业言培养必言培训,?#20808;唬?span class="__mozilla-findbar-search" style="padding: 0pt; background-color: yellow; color: black; display: inline; font-size: inherit;">培训体系的建立和完善固然重要,而且不可或缺,但如单纯依靠培训体?#21040;?#20915;人才培养问题,同样是不切实际的。企业需要系统思考,需要通过其他人力资源管理模块的配合。“同是胸中百万兵,都是熟读兵书?#35762;擼?#35832;葛亮能够做隆中对、成就三国鼎立,马谡却痛失街亭、上演被挥泪斩首的千古悲剧”,正所谓“战争中学习战争、光靠课堂上是出不来将军的”,真正?#34892;?#30340;方式还是在实战中培养。其实,企业未必没有认识到实践的重要性,问题的关键是要让管理者和技术、业务骨干有动力去培养新人,这恰恰是很多企业面临的难题。?#25910;?#22312;对一家企业实施调研时,该公司的多数骨干就坦言,工作本来就忙,哪有时间带新人。事实也确?#31561;?#27492;,新人经验和技能都有所欠缺,很多时候,事情交给他们做,反而不如?#32422;?#20570;的效率高,但从企业的角度讲,是需要这些骨干去培养新人的,关键是要让他们有培养新人的动力。保险公司的业务骨干之所以乐于带新人,是因为他们不用担心教会徒弟而饿死师?#25285;?#32780;且新人带出来后,他们能够得到利益上的回报。所以,企业需要通过利益牵引?#26500;?#24178;们有带新人、培养新人的动力。

    第?#27169;?#22312;新人培养方式上,需要拓展思路

    大公司有培训学院、企业大学等类似的专门机构,但对于占中国企业90%以上的?#34892;?#22411;企业,这样的模式显然不现实。过去的国有企?#31561;?#26032;进入的大学毕业生先到车间等生产一线锻炼的方式就非常值得借鉴,?#25910;?#26366;为西北某上市公司提供咨询服务,这家公司仍然采取让新进大中专毕业生到生产车间锻炼的培养方式,为期半年到一年不等。?#25910;?#20063;曾就此问题与该公司的人力资源总监有过沟通,因为该公司的车间环境很艰苦,如果这些毕业生不接受这样的?#25165;?#32780;拒绝,公司会不会担心因此而失去这些毕业生,该总监的回答也?#21738;?#20154;寻味,他们公司的工作确实很辛苦,毕业生下车间的?#25165;牛?#19968;方面是让他们熟悉业务,另一方面实际也是考察他们吃苦耐劳的意志?#20998;剩?#22914;果这点苦都吃不得,很难保证他们将来能够作出成绩。事?#31561;肥等?#36825;位总监所言,尽管该公司在管理上还存在很多亟待改善的地方,但基本上没有出现人才断?#25285;?#21363;使是在前几年的快速扩?#29260;冢?#20869;部人才基本上可以满足业务发展的需求。无独有偶,?#25910;?#21672;询过的一家民营企业,坚持要求新近员工从客服做起的做法在实践中也取得了令人满意的培养效果,一般经过半年到一年的时间,这些原来没有什么业务经验的新人到了市场和研发部门基本都能很快独立承担一部分工作。

    第五,需要领导重视,而且要身体力行

    领导重视不仅仅是停留在口头上,是要落实在具体的行动上的。?#25910;?#23398;医出身,在医院实习期间,?#21672;?#32463;历了科主任的每周例行查房。每次查房,科主任都要向住院医生提问题,如果住院医生回答错误,科主任一般不会批评住院医生,而是批?#20048;?#27835;医生,其理由是住院医生还在学习期间,出?#25191;?#35823;是正常的,但负责带他的主治医生没有及时辅导则是不可原谅的,所以每次查房时,主治医生是最紧张的,为避免届时受到领导批评,平时都会很注意辅导住院医生。这也是为什?#26149;?#22810;大规模医院能够长期保持技术优势的重要原因之一,因为他们建立了良好的人才培养机制,相反一些小规模的医院由于在这方面的欠缺,常常出现人才断档。

    第六,大胆使用

    新人由于经验和技能相对欠缺,因此企业使用新人是要承担风险的,但若不使用,新人可能永远也得不到锻炼,很难快速成长,在这方面,华为的经验值得企业管理者们思考。华为在成立之初,员工几乎都是一些没有什么经验的年青人,但就是这些人开发出了C08机,奠定了华为的行业地位,也成就了今天的华为。战争年代,八路军、解放军的各级军事长官清一色的年轻人,但就是他们驱走了日寇,打败了?#28572;?#19981;使用,永远都不会成长,企业既然要培养新人,就要有培养新人的勇气?#25512;?#21147;。

    第七,加强知识管理

    有人说,人?#25237;?#29289;的最大区别之一就是每一代的动物都是从零开始,而人是站在前人的肩膀上起步的。所以人类社会能够不断进步,而动物世界却在日渐萎缩。但现实中的很多企业,情况并不乐观,往往是老员工离职后,新员工无法在老员工已有工作的基础上开?#26500;?#20316;,需要?#26377;?#24320;始。?#25910;?#26366;经咨询过的一家企业就出现类似情况,一个项目进行到一半时,由于某些原因,原来的项目成员集体辞职,公司新招聘的员工花了一年的时间?#21442;?#27861;取得进展,最后不得不将原来的个别骨干高?#35282;?#22238;,项目是完成了,但也造成了一连串的?#22909;?#24433;响。这实际上是知识管理的问题,企业需要将员工个人的知识转化为公司的知识,实?#31181;?#35782;和经验的共享。导致这种?#32431;?#30340;原因固然很多,但管理者片面追求效?#30465;?#36731;视知识管理是非常重要的一个原因。

    人才培养绝对是个庞大的系统工程,既要在观念上有正确的认识,有长远思考,做系统规划;在具体行动上,领导的重视不仅仅是停留在口上,还要身体力行。加强培训体?#21040;?#35774;只是其中不可或缺的一个?#26041;冢?#36824;需要其它管理模块的协调配合。


作者:张铁军

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