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企业管理中的4种不良惯性

作者: 佚名  上传时间:2008-07-02  浏览:219
    当前,负重前行的中国企业迎来了?#35757;?#30340;“快速成长期”,也步入了残酷的“加速淘汰期”。企业面临着社会转型、经济转轨、全球化竞争的巨大冲击和压力,但更大的冲击和压力来自于企业管理中“刹不住”的惯性。作为物理学中最基本的概念之一,惯性是指物体不受外力作用时,保持其原?#24615;?#21160;状态不变的属性。若将这一物理概念拓展到企业管理中,我们不难发现无处不在的“惯性”。“惯性”如同一把“双刃剑”,好的惯性具有积极的制约作用,可以消除或缓解发?#26500;?#31243;中的矛盾,推动企业的快速发展。但当这种“惯性”来自不良的“潜意识”和“潜规则”时,它就如同潜藏着的汹涌“暗流”,在此消彼长中左右着企业的发展,在潜移默化中吞噬着企业的未来。

    在传承中超?#21073;?#25379;脱“潜意识”的惯性

    “潜意识”的惯性是管理中最隐匿的危机。“潜意识”不仅是日积月累的思想能量,同时也是?#36816;?#24819;的自我设限。在企业的生产经营中,人们基于对过去方式方法的认同和?#35272;担?#20250;形成一定的思维定势和心理暗示,并进一步固化为根深蒂固的“潜意识”,从而排斥生疏的、不熟悉的方式方法,使企业在发展中固步自封、画地为牢。

   (1)认识自我,要有“勤于归零”的心态。“创业容?#36164;?#19994;难”,这句?#26263;?#20986;了很多企业折戟沉沙的原因。一个志在守业的企业其实已经进入了惯性滑行期,已有的成功往往把企业的领导人推上了荣誉与权威的顶峰,伴随着他们极端良好的自我感觉和日渐膨胀的心态,任何来自他人对变化的认识和对改进管理的建议,都可能被认为是对其荣誉的藐视和对其权威的挑战。长此以往,员工对企业领导人产生了一种潜在的依顺感,这种潜意识使员工失去了创新的冲动,企业开始囿于以往的经验而止步不前。因此,企业家不仅要有带领企业走出低谷的勇气,更要有成功后能够归零的心态。心态决定命运,只?#34892;?#24577;的不断归零,才能彻底放下成功的包袱,不?#24515;?#20110;经验的诱惑,时刻保持一种空杯、谦虚、学习的心态,才能更清?#35757;?#35748;识到企业的发?#36141;?#24066;场的变化,从中找出发展的新思路、新办法和新规律,找回创业期的激情和锐气,实现企业的可?#20013;?#21457;展。

    (2)否定自我,要有“敢于否定”的勇气。在企业的发展中,很多企业将成功归因于拥有独特而富有竞争力的经营管理模式。在变化面前,它们的管理者们往往秉持自信,很少怀疑这一成功模式的价值。由于一成不变,企业昔日的辉煌渐渐变为生存道路上的羁绊。可以说,不断?#26377;?#21644;复制的僵化管理模?#21073;?#26469;自于企业管理者潜意识的惯性驱动。解决这种惯性,企业管理者必须有敢于否定的勇气,这种勇气源于更坚定的自信。管理者要定期盘点自我,经常运用SWOT分析法来分析和诊断企业的发展,从中找出企业发展面临的优势和劣势、机遇和挑?#21073;?#21457;?#25191;?#22312;的问题,找出解决的办法,明确发展的方向。管理者要能够否定自我,不为昔日的成绩和经验所困,不为“威信”和“面子”所累,居安思危,从善如流,敢于否定自己狭隘的、错误的意见,在不断否定自己的基础上加快企业的发展。

    (3)把握自我,要有“善于取舍”的智慧。取和舍是管理的高等智慧,取舍与选择之间,其实最关键的是?#32422;?#20540;的判断标准问题。在瞬息万变的市场竞争中,一个企业的成败取决于其适应变化的能力,适应变化就意味着必须学会取舍甚至放弃曾拥有或习惯的东西。企业的成功取舍要求企业家要有前瞻的战略?#37117;?#33021;够认清行业发展前景和市场竞争规律,敏于发现、捕捉和创造机遇,在对现状深刻分析和对发展趋势做?#26412;?#21028;断和科学预测之后制定企业发展战略。要有非凡的经营胆略,能够识天时、用地利、促人和,敢想常人不敢想、?#26131;?#24120;人不?#26131;?#20043;事,对风险有更清醒的认识和更强的驾驭能力。要有过硬的管理能力,能够通过对人、财、物、信息等各种资源的?#34892;?#25972;合,将战略目标分解为部门目标、岗位目标和员工个人职业生涯发展目标,以员工的发展保证企业目标的实现。

    (4)超越自我,要有“勇于创新”的精神。创新是企业发展的源泉,创新是打破惯性的利器。培育企业的创新精神,要在思想观念上推陈出新,管理者不仅自己要率先培育创新观念,而且要发挥企业?#19994;?#29301;引驱动作用,打破陈旧观念的束缚,在企业中构建隐含和?#32422;?#30340;创新文化,营造创新的文化氛围,激发创新的思想动力,使创新的价值观得到全体员工的认同并转化为积极行动。要在制度建设上革?#35782;?#26032;,敢于突?#24179;?#21270;的管理机制和体制,创立一系列鼓励创新的激励机制和扶持机制,加大对企业创新的投入和奖励力度,激发员工为实现自我价值而进入创新精神状态,并富有创造性地做好各项工作。在突破中拓进,挣脱“潜规则”的惯性

    “潜规则”的惯性是管理中最顽强的桎梏。企业中存在很多的潜规则,虽然并不是正式的规章制度,但这些潜规则像一支“看不见的手”,往往支配着员工的行为和左右着企业的发展。对一个追求基业长青的企业而言,就必须突破“潜规则”的惯性,压缩“潜规则”发挥的空间,?#20013;?#19981;断地转化和改良“潜规则”。

    (1)从“帕金森定律”到生锈的“奥卡姆剃刀”。英国著名历?#36153;?#23478;诺?#26500;诺?帕金森在《帕金森定律》一书揭示了这样一个现象:一个不称职的领导者可能有三条出路,一?#24039;?#35831;退职,把位子让给能干的人;二是让一位能干的人来协助自己工作;三是任用两个比自己水平更低的人当助手。现实中,很多企业领导人不会选择第一条路,因为那样会使自己丧失所有的荣耀和权力;第二条路也不能轻易去走,因为那个能干的人很可能会成为自己的对手,甚至超越自己;只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,助手选择助手也尊崇这种逻辑,企业逐渐就形成了一个机构?#20998;住?#20154;浮于事、效?#23454;?#19979;的行政体系。一些非常简单、直接的工作被庞大的官僚机构放大并复杂化,企业的制度越来越?#24444;觶?#25991;件越来越多,效率反而越来?#35762;睢?#27491;如“奥卡姆剃刀定律”所指出的“从简单到复杂很简单,从复杂到简单很复杂”,解决这个问题是一个很复杂和艰难的过程,“帕金森”惯性如果积弊已久,那么删?#26412;?#31616;的“奥卡姆剃刀”?#19981;?#36880;渐生锈并钝化,使企业陷入“精简—膨胀—再精简—再膨胀”的困局。因此,企业领导者不仅要独具慧眼,学会相马,学会赛马,而?#19968;?#35201;有用人之胆、容人之量,敢于启用比自己强的人,敢于放手让他们大胆工作,为他们展示作为、体现价值搭建舞台,把他们的能量最大限度地激发出来。要加快建立公开、公正、科学的选人用人制度,以能力和业绩为导向,公开选?#21361;?#25321;优任用,在更大的范围内选贤?#25991;埽?#33829;造各类人才脱颖而出的良好环?#22330;?#35201;加快?#24179;?#20225;业的扁平化管理,消除不必要的内部管理层级和管理流程,突出解决管理机构重叠、管理链条长、重复管理严重?#20219;?#39064;,进一步提高管理的透明化和集中化,增强管理的执行力和?#20013;?#24615;,形成更加简洁、高效的行政体系和管理流程。只有这样,才有利于人才的脱颖而出,?#21442;?#26377;如此,才能实现企业发展的良性循环,走出“帕金森定律”的怪圈。

   (2)从“二八规则”到?#20698;?#30340;“马太效应”。企业管理中普遍存在这样一个规律,80%的效益来源于20%的产品,80%的管理工作由20%的员工来承担,这就是意大利经济学者帕累托所发现的“二八规则”。在企业发展中,企业领导者基于市场竞争的考?#29301;?#24448;往会对优势项目、优秀人才给予更大的投入和支持,以求取得更大的成功,这些做法是应该予以肯定和发扬的。但如果这种支持和投入过度,以致需要牺牲大多数项目和大部分员工的利益来实现时,这种“二八规则”的惯性就会演变成强者愈强、弱者愈弱的“马太效应”,使具有潜力的项目和员工丧失成长的机会,甚至严重伤害企业的均衡发?#36141;?#25972;体进步。企业的发展正如“?#23601;?#29702;论”指出的,一只?#23601;?#30427;水的多少,并不取决于桶壁上最长的?#24378;檳景澹?#32780;恰恰取决于最短的那一块。任何企业的各个业务?#20302;扯即?#22312;相对薄弱的?#26041;冢?#23427;决定着一个团队或企业的综合实力,也决定着企业的整体业绩。因此,企业管理者既要尊重“二八规则”的存在,认识到企业发展的不平衡性,也要充分考虑“马太效应”的负面效应,统筹兼顾企业的整体发展。一是要牢固树立科学的发?#26500;郟?#26412;着全面、协调、可?#20013;?#21457;展的战?#36816;?#32500;,大格局思考企业发展总体,不滥用“一刀切”或“切一刀”?#20219;?#26029;的管理手法,简单地将那些暂时处于劣势的项目和员工边缘化,避免企业经营行为的急功近利。二是要牢固树立“价值创造”的概念,认真开展投入产出和贡献度的评估分析,深入分析每个管理流程、?#26041;凇?#23703;位对企业利润和效率的贡献度,?#19994;?#23545;企业贡?#25417;?#22823;的关键?#26041;凇?#20851;键岗位、关键流程和关键员工,从而采取倾斜性措施,确保优势项目和资源尽快成为带动企业发展的核心竞争力。三是要大力加强企业危机管理,变“扬长避短”为“扬长补短”,科学配置企业资源,下大力气狠抓薄弱?#26041;冢?#20999;?#21040;?#20915;那些束缚企业发展的、影响发展质量和速度的?#20064;?#21644;问题,把优势变强,把劣势变优,进一步促进企业的整体均衡发展。

    (3)从“人性化”管理到泛滥的“人情化”管理。近年来,越来越多的企业也提出了人性化管理的口号,但是相当一部分企业将人性化管理简单演变为“人情化”管理。究其原因,这种演变来自于企业管理中传统“处世哲学”的惯性。正是这些崇尚“中庸之道、无为而治、大同和谐”的处世哲学,将“人性化”管理断章取义为随意突破制度原则、片面追求平衡妥协的“人情化”管理,从而软化和弱化了企业的制度管理,淡化了员工奋斗的激情和意志,严重损害了企业的凝聚力、执行力和开拓力。因此,?#24179;?#20225;业的人性化管理,一是要坚持把尊重人、服务人、发展人作为企业的第一使命,将“利用人”的工具理性与“为了人”的价值理性相结合,把人作为管理活动的核心,尊重人的本性,满足人的合理需求,激发人的热情,发挥人的创造性,通过情感?#20302;ā?#30456;互协调、?#36182;?#22521;养和价值认同来提高企业的凝聚力、向心力和员工的归属?#23567;?#20108;是要致力于人性化管理与制度化管理的相辅相成和相互促进,既要建立决策科学化、流程标准化、监督制度化、?#24049;訟低?#21270;的刚性管理模?#21073;?#24378;调规章制度对人行为约束的刚性,又要充?#20013;?#20219;和尊重员工,保障员工权利和义务的对等,形成富有人性色彩的弹性管理机制,使员工获得充分释放能量的相对自由的空间,使其朝着有利于企业目标的方向发展。三是要致力于员工与企业的共同发展,以挖掘员工的工作潜力、拓展员工的创造潜能、激发员工的创新潜智为目标,认真制定企业与员工发展的双赢战略,制订员工的职业生涯规划,为员工提供各种成长与发展机会,更深?#23567;?#30495;实、诚?#19994;?#23653;行好企业的各种责任,营造一种促进员工不断学习和积极发展的组织氛围,使企业在不断提升员工价值的过程中赢得?#20013;?#21457;展。

    (4)从“一体化”整合到僵硬的“集权化”模式。当前,很多中国企业开始进入集团化的发展阶?#21361;?#22312;?#24179;?#20225;业一体化整合的过程中,受计划经济集中管理模式的惯性驱使,很多公司将权力、资源过度集中到了母公司,特别是一些国有企业在产权改革中存在“拉郎配”的现象,母子公司组建的本身不?#21069;?#29031;市场规律而是完全的行政撮合,母公司过多采用行政手段来干预子公司的经营管理,使母子公司的“一体化”整?#29616;?#28176;嬗变为母公司的“集权化”管理。因此,解决母子公司发展的惯性问题,就必须保证母子公司的协调发展,实现由“铁索连舟”向“航空母舰”的转变。一是要以资本为纽带,以合理结构为支撑,以科学机制为保障,以地域、专业协作和经营分工为联结,建立和完善符合?#25191;?#20225;业制度要求的母子公司结构。母公司作为投资、融资和决策中心,要确保资产保值增值,对子公司行使出资人的权力和承担相应责任,要巩固共同价值观和愿景,凝聚各成员单位和各业务板块的力量。子公司作为利润控制中心,要以提高增盈能力为目标,确保投入资产的保值增?#23548;?#20854;投资?#25214;媯?#26500;建专业和区域平台。二是母公司要按照企业中长期战略目标,对子公司的业务进行专业化分工和优化组合,通过设计合理、?#34892;?#30340;管理体制和监控管理模式来对各成员单位进行资源配置,形成可?#20013;?#21457;展的规模经济效应,保证战略发展的协同性。要通过实施财务集中管理,采取收支两条线的资金控制模式以?#23433;?#21153;宏观指导、业务人员委派等管理方?#21073;?#35268;避财务风险,获得整体财务的协同效益,从而实现母子公司整体价值最大化、战略发展协同性和可?#20013;?#24615;的目标。三是母公司要按照“集权有道、分权?#34892;頡?#25480;权有章,有权有度”的原则,正确处理好集权与分权的关系,正确对待母子公司由于在组织中的不同定位、在管理中的不同?#24039;?#20197;及在空间位置上的分离而产生的矛盾,在不牺牲活力的前提下,通过?#34892;?#20998;权来调动组织内部各级管理者的积极性,化解好母子公司之间的信任危机,使母公?#23621;行?#25351;导子公司的经营管理,使子公司真正关心母公司的长远发展,增强企业的整体功能,实现母子公司的协调发展。

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