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决断“取”与“守”

作者: 佚名  上传时间:2009-12-24  浏览:101
无论是探寻历史还是研讨现实,无论是治理国家还是管理企业,因时而变都是生存和发展的基本法则,关键在于准确理解环境并?#34892;?#24212;对,设计“取”、“守”之道――“取?#20445;?#26159;获取和占?#23567;?#25196;弃;“守?#20445;?#26159;巩固和蓄势。 司马迁说“并兼者高诈力”。夺取天下,成功的关键要素是高超的谋略和强大的武力。秦灭六国,正是牢牢地把握住了这两点,采取了一系列措施:大量引进各国的空降兵、提高国家治理水平、积累?#32856;弧?#24314;立强大的军队。这些举措让秦国成功地一?#31243;?#19979;。 然而,秦统一中国后,将成功的惯性思维应用到治理国家上,沿袭攻城掠寨时的思路。秦始皇认为,自己当初靠谋略和武力得到天下,现在想守住他,就不能让别人拥有武力和智慧,这样自己就安全了。所以,秦的统治者把老百姓的兵器收缴上来,认为这样他们就没有能力造反;把诗、书等百家书籍全部?#23637;猓?#35748;为这样读书?#21496;?#27809;有自己的思想,能和他们统一思想。但是,陈胜、吴广造反的时候,手中没枪,拿的是木棍子。刘邦和项羽根本就不是读书人――就这样,庞大的帝国土崩瓦解了。 到了汉朝,国家初定、百废待兴,北部?#34892;?#22900;的巨大威胁,南越仍然相对独立,?#39318;?#30340;兄弟之间纷争?#28120;冢?#24320;国老臣仍?#27835;?#22823;权、左?#39029;?#25919;。尽管汉文帝面对着充满挑战的开局,但他对环境有清?#35757;?#21028;断,他认识到百姓渴望安定、消除苛政的需求,以及国库?#25307;欏?#22269;力微弱的问题,于是确定了以德化民、休养生息的施政基调。他从自身做起,在位期间,皇宫内的各类娱乐设施没有增加。有一次想建个露台,但看到工?#28120;?#31639;相当于10个“中产?#20934;?#23478;庭”的资产总额后,赶紧取消了。这样以示敦朴,做出表?#30465;?#21335;越王想独立,汉文帝就使用黄?#29616;?#26415;、委曲求全,与他称兄道弟、软?#24067;?#26045;,结果没有动用武力就摆平了。几十年下来,国家相对稳定,国力逐步增强,为?#20309;?#24093;时期的大举扩张奠定了坚实的基础。 从“取”到“守”的困惑 改革开放30年,宏观经济总体上保持着高速增长。巨大的人口总量、不断提高的经济水平,为企业带来无数的市场机会。这是中国企业的?#24179;?#26102;代。在这样的环境里,企业的目标是抓住机会、抢占市场、扩大投资,保持一定比例的绝对增长;需要解决的问题是融资、延揽人才、营销创新?#21462;?#22312;这样的时代,企业的普遍经营理念是“钱是赚出来、不是省出来的”。 然而危机来了。在计划经济中萌芽、刚对市场经济?#34892;?#35748;识的企业家们对于“经济危机”是“听说过、没见过?#20445;?#21487;供参考的范本主要是美国二三十年代的经济危机。他们突然发现,“取”之战略遇到了瓶?#20445;?#20294;对于如何“守?#20445;从?#32570;乏经验。 变化与企业有关吗――洞察“取”、“守”之势 有一个关于危机与企业的黑色幽默:父子两人,父亲经营着一家小餐馆,儿子在商学院读书。餐馆真材实料,烹饪工艺独具特色,服务周到,深受客人?#38431;?#29983;意兴隆。儿子暑假在家帮助父亲打理餐馆,赶上经济危机。儿子对父亲说?#20309;?#20204;要削减开支过冬。父亲听了?#34892;?#19981;解,但想儿子读了那么多书,还是信了。于是,餐馆采取了一系?#23567;?#24212;对经济危机”的措施:选择?#20998;?#19979;降但价格更低的供应商、减少菜量、解聘了工作多年、熟识客人的伙计。客人发现菜的口?#26029;?#38477;、菜量减少、服务一团糟,满意度迅速下滑,父亲看着?#25214;?#20943;少的客人,若有所思地说:“看来经济危机确实到来了啊!” 宏观经济环境的变化会影响产业结构,进而作用于企业。[1][2][3]下一页如果不能准确地理解这种变化,就无法建立宏观变化与企业之间的逻辑,造成不必要的恐慌,反而加大了经营风险。企业管理者需要深入?#27835;?#24433;响产业发展关键因素,对各项因素进行?#21028;潁?#23545;产业发展前景做出判断,再进一步?#27835;?#20135;业环境变化对企业的影响。 1992年初的一个深夜,江?#25214;?#20010;小村庄,村支部书记正紧急组织村党委委员、村长等召开重要会议,?#27835;觥?#39044;测宏观政治形势变化对本村的影响并商讨?#22278;摺?#22240;为这年年初,邓小平南?#21442;?#26124;、深圳、珠海、上海等地,发表了重要讲话,《人民日报》发表了《改革的胆子再大一点》等一系列文章。这个村子叫华西村,村支书是吴?#26102;Α?#21556;?#26102;?#25935;感地意识到,一轮经济发展的浪潮即将到来,这将是华西村腾飞的巨大机遇,于是连夜召开会议并决定“借钱吃足?#20445;?#22823;举购买基础设施所需的原材料。吴?#26102;?#30340;判断是“机遇的含金?#23458;分?#33050;轻?#20445;?#25152;以动作要快、要猛,要敢于“取”。这一夜注定不平凡,华西村传奇从此处落?#30465;?是否坚守价值观――“守”的执着和“取”的从容 面对环境的重大变化,常常要做出两难决策,甚至挑战企业的底限。所?#38477;?#38480;,就是企业的价值观。企业要实现长期?#20013;?#21457;展,必须有一些需要坚持的核心原则,浓缩成为价值观。例如,“我们对客户的?#20449;?#26159;什?#30784;保案萌?#20309;对待员工?#20445;?#22914;何满足股东的期望?#20445;?#21361;机面前,是否要牺牲质量来降低成本?#20445;?#26159;否要通过裁员来削减支出”……对这些问题的回答,都与企业的价值观紧密相连。如何平衡长短期的利益,成为管理者的重大挑战。 我接触过一家有着50多年历史的国字号造船企业,它?#29992;?#26377;过亏损的记录。近年来,中国造船业的竞争力提升,?#20040;?#21378;的生意一片红火,订单已经接到5年之后,处于大举扩张的阶段。后来?#21490;?#22269;际铁矿石价格高涨,钢材价格大幅上扬,而钢材正是造船行业的主要原材料,多家造船厂出现货源不足或供货价格调整的问题。当?#25910;?#21521;?#20040;?#21378;的主要管理人员询问是否也将调整供货价格时,他说起了企业的价值观。原来,这家的企业历届领导者在经营中都把诚信、互助放在重要位置,认为稳定的合作伙伴是?#20013;?#32463;营的基础,这渐渐形成了一条不成文的“价值观”。国内一家大型钢厂与?#20040;?#21378;建立了良好的信任关系。在钢铁行业处于相对低谷而造船行业红火的阶?#21361;?#33337;厂主动提供帮助,采取了包括加大采购比重、加大预付款比例等多种方式,缓解这家钢厂的资金压力,盘活生产资源,帮助钢厂尽快度过难关。这种“患难之交”巩固了双方诚信互助的合作关系,当钢铁行业红火而造船行业缺米下锅的时候,钢厂也毫不?#28120;?#25903;?#25191;?#21378;,保证货源供应,不调整协议价格,为船厂的正常生产和控制经营风险提供了有力保障。 可见,坚守核心价值,建立互利和谐的外部关系,无论是对于企业拓展扩张时的“取势?#20445;?#36824;是身陷瓶颈时的“守势?#20445;?#37117;非常关键。 战略与环境匹配吗――“守”的蓄势与“取”的锋芒 面对环境的剧变,需要重新思考战略问题?#20309;?#20204;的客户是谁?如何为客户创造价值?选择什么样的运作模式?哪些自制,哪些外购…… 宏观环境的变化要求企业重新评估已经建立的基本假设。70年代前,美国汽车业对消费者的基本假设是“?#19981;?#23485;敞、动力强劲的大型轿车?#20445;?#27773;车企业认为汽油就像水一样充裕,成本可以忽略。上一页[1][2][3]下一页然而,石油危机出现了,消费者转而?#19981;?#37027;些小型、省油的日本车。在这种情况下,企业需要重新评估战略,回答最重要的问题:汽车到?#36164;?#20160;么?是一种交通工具还是奢侈品?#35838;?#20204;为哪类客户服务?不同企业给出的答案是不同的,这就是战略的差异。正是这种差异带来了德国车、美国车、日本车的差异。 进一步地,再?#39318;?#24049;“我们为客户提供什么样的价值”。是?#31995;?#30340;价格、仅满足基本的功能需要,还是提供舒适和体面?#35838;?#20102;保证这种价值的实现,选择什么样的运作模式?如何设计价值链――是为了保证降低成本所必须的大规模投资、高度分工?还是充分体现个性化需求,用小业务单元来保证客户、研发、生产之间的充分互动?哪些?#26041;?#24517;须自主开发以体现核?#26408;?#20105;力,哪些则为了实现成本最低而采取外包方式?对于这些问题,都需要深入?#27835;觥?#29702;?#22330;?90年代初期的中国汽车市场?#24418;?#25104;为丰田全球的战略重点,但中国市场的巨大潜力又是任何汽车企业都无法忽视的。在战略决策所需的关键条件?#36824;?#26126;确的情况下,丰田公司选择蓄势,暂不大举投资。与欧美汽车企业直接在中国建立整车制造企业不同,丰田的选择是从周边配套做起。90年代中期,丰田以天津为?#34892;模?#22312;中国大量建设合资或独资零部件企业,这些零部件厂几乎囊括了轿车生产的方方面面,遍?#32423;?#21271;、华北、华?#23567;?#21326;南、西?#31995;?#22320;区。丰田在天津设立技术援助?#34892;模?#21521;国内合资企业传授丰田生产方式,宣传丰田的企业文化。 就这样,丰田一直在汽车企业的关键价值链?#26041;?#19978;精心蓄势。当中国汽车产业政策日趋明朗,市场出现井喷时,丰田大举进入整车制造?#26041;冢?#26368;终发力,锋芒?#19979;丁?#30001;于汽车约70%的成本均为外购成本,因此汽车的成本竞争已经成为整个供应链体系的竞争。丰田公司在“守势”中建立的、?#26408;?#35268;模的供应链体系不但能够基本满足整车所需的零部件,还能够销售给那些迫于成本和国产化?#25163;?#26631;压力的其他企业。 面对危机敢于承?#19979;皎D―选择“取”或“守”的勇气 对于企业来说,危机如同疾病,预防的成本远低于治疗的成本,其中,敏?#34892;?#19982;应变能力是关键。外部环境必然存在多种不确定驱动因素,必须制定多套战略方案,进行?#27835;觥⑴判?#21518;做出战略选择。理性?#27835;?#22266;然重要,但实际决策中有着太多非理性的因素,面?#22278;?#37239;的竞争现实和自己熟悉的业务,如何决策,始终是对领导者的一个挑战。 安迪?格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》一书中,讲述了企业在面临环境重大变化、身处战略转折点的情况下,领导者所处的胶着状态。他从一部电影说起:二战中一个飞行中?#29992;?#35270;上级命令,走到毁灭的边缘,新任命的?#23500;?#23448;面临着巨大挑战。在赴任的路上,?#23500;?#23448;停车下来,点?#23478;?#21482;烟,看着远方。吸完最后一口,把烟头扔在地上,狠狠地用脚踩灭,说:“我们走吧!” 敢于选择“出发“,无论是“取”或是“守?#20445;?#25954;于做出选择而不是胶着,这就是领导者的职责。对于格鲁夫来说,曾经是企业立身之本的产品面对野蛮、强壮的竞争对手、残酷的价格竞争而节节败退,企业越来越无力应对,此时的理性选择就是退出没有盈利潜力的业务,进入有盈利潜力的新业务。德鲁克甚至认为,这就是企业家的定义。看着自己一手做大的业务进入衰退,格鲁夫必须让自己承认业务已经失败,必须放弃,还让大家接受这个结??军官狠狠踩灭烟头、下定决心的画面。 格鲁夫的勇气成就了一家伟大的企业,而太多企业决策者仍缺乏这种勇气,在危机来临时,做出“取”与“守”的决断。
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