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服装库存积压的解决路径

作者: 佚名  上传时间:2009-12-24  浏览:138
库存无情地吞噬着企业的利润,如何解决企业库存积压,提高现金流周转? 相关报道显示,北京奥运赞助商阿迪达斯目前全国积压的商品价值高达10亿元、恒源祥为2.5亿~3亿元、奥康则为1.2亿~1.6亿元。另据报道,美特斯?邦威推出的全新品牌“ME&CITY?#20445;?009年第一?#24452;?#30340;适销率降至30%,库存?#29616;兀?#19981;得不重新调整战略,从而引发裁员、渠道调整等一系列举措。?#29575;?#19978;,库存问题在服装行业由来已久,只是在今年的市场环境中尤显突出。库存无情地吞噬着企业的利润,使一批批的服装企业倒下,也使得服装行业总体运营成本居高不下,并且将会长期困扰该行业。在现金为王的今天,如何提高现金流周转,解决库存压力?#21069;?#22312;服装内销企业面前最迫?#34892;?#35201;解决的问题。 服装企业的供应链管理 服装企业的库存问题集中体现在供应链的管理方面,对于服装行业的库存问题来说,促销只能祛邪治标,而供应链的优化管理则可以扶正治?#23613;?#20379;应链管理是一?#27835;?#27969;、信息流、资金流集成的管理思想和方法,其出发点是高度关注客户的实际需求,在供应链节点上的各相关部门充分发挥各自的核心能力,形成优势互补、信息共享。 企业供应链的外?#35838;?#39064; 由于服装行业的特殊性,除?#25628;?#25096;尔等少数大型企业外,绝大多数服装企业的面辅料资源必须从上游供应商获得,这就导致中国服装企业外部的供应链面临两个方面的问题。 1.中国服装产业的服装供应链管理各方没有就供应?#27425;?#39064;进行研究,?#35009;挥行?#24687;共享,更没有规范的机制来?#38469;?#20379;应链各方应该按照怎样的标准为供应链提供自己应该提供的信息,并协助上下游企业完成高效畅通的衔接,结果导致了整个供应链的库存水平的同时增加; 2.服装产业各供应链成员间相互挤压突出,包括下游挤压上游、强势方挤压弱势方,这种挤压不仅仅表现在库存方面,同样表现在价格、成本和风险方面,最?#25307;?#25104;利润和生存空间的挤压。 企业供应链的内?#35838;?#39064; 1.企?#30340;?#37096;缺乏对供应链库存控制的认识。企?#30340;?#37096;供应链库存思想有赖于企业最高领导决策者,中国服装企业的最高决策者虽然关注库存,却没能将供应链管理提高到战?#22278;?#38754;的高?#21462;?#24403;今中国服装市场竞争惨烈,服装企业面临的竞争对手可能不只是一个经营单位,而是一个集团军,仅靠企业自身的资源不可能充分?#34892;?#22320;参与竞争,还必须把经营过程中的有关各方供应商、制造商、分销网络、客户纳入一个紧密的供应链中,才能高效地运作企业的经营行为。 2.服装企?#30340;?#37096;的组织和管理体系阻碍企业的供应链运作与控制。在中国服装企业存在这样一种现象:在某类服装产品产生库存时,设计、生产、营销各部门间相互推诿,责任不清。 我国服装企?#30340;?#37096;供应链组织和管理情况大?#36335;?#19977;种类型。 第一类:大型服装企业 该类服装企业有自己核心的供应链管理部门,内部库存控制技术条件与环境相对先进。[1][2][3][4]下一页例如美特斯•邦威?#21487;?#25171;造的第二代MBSRP供应链信息集?#19978;?#32479;,从管辖范围上已经覆盖了供应商、第三方物流企业、?#29992;?#21830;和直营店终端,以及公司总部的各个部门,从功能上已经包含了通常意义上的企业资源管理、供应链管理、采购资源管理、分销资源管理、客户关系管理、店铺资源管理和POS系统管理等功能。通过该系统美特斯•邦威的平均存货周转天数为71天,而目前中国服装的平均货品周转天数为185天、ZARA和HM约为30~50天。 第二类:大?#34892;?#26381;装企业 该类服装企业拥有供应链管理的意识,拥有着自己的供应链管理部门(企业也称物流部、商品管理部),但不具备统一协调指挥整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。此类服装企业的库存解决通常依靠合理的铺货(货?#26041;?#26500;、铺货款式与数量)、区域与区域之间的货品横调、店铺与店铺之间货品横调、及时的补换货(店铺向公司补货,?#29615;?#21521;供应商补货),以及渠道促销等手段进行库存的控制。 第三类:?#34892;?#22411;服装企业 该类服装企业没有独立的的供应链管理部门,通常设计部门负责研发、采购部负责面辅料及成衣采购、仓库负责发货、营销市场部门负责销售,企业各个部门各自为政,相互不联系,企?#30340;?#37096;信息?#29616;?#33073;节。此类服装企业往往随着企业越来越大而使库存越来越高。 供应?#20174;?#21270;的解决方案 在信息经济时代,服装企业实现供应?#20174;?#21270;的根本途径在于实现信息?#35813;?#21270;,打破信息不对称所带来的种种弊端。库存问题除了要加强商品企划与设计、尽可能地提高滚动预测准确率之外,另一方面还要加快整个供应链的响应速度以适应市场变化,减少服装库存实?#22124;?#31561;同于少生产不适销对路的产品。国内服装品牌目前预估生产的比例普遍在45%〜60%,比较优秀的企业在35%左右,而行业标杆ZARA这一数字为15%〜20%。基于供应?#20174;?#21270;的服装库存问题解决主要从以下两方面考虑。
模型优化
目前服装行?#30340;?#24050;经提出的多种供应?#20174;?#21270;模型中,比?#31995;?#22411;的是由韩永生教授提出的“喝酒模型”。该模型认为,要想同时实现高顾客满意率和低库存,需要做到以下几点。 第一,企业生产的产品要根据定位、销售总量、季节、网点位置、客流?#24247;?#19981;同采取不同的策略。第二,企业要架设分销与零售管理系统或数据仓库,准确、及时、完整地了解全国各地的销售、库存情况,使销售数据?#35813;?#21270;,然后由计算机系统给出补货、调货、退货的建议,再进行人机交互最后决定配送量。第三,由于很多企业只考核销售额、利润而没有考核库存指标,导致各门店和各分公司在订货时,由于担心畅销货品补不到货,因此多订货,反正订了也可以退,这样直接导致了需求信息在供应链中的逐级放大,产生“牛鞭效应”。其解决方案是应该由配送?#34892;?#26681;据各网点销量和库存来统一配送,施行供应商管理库存VMI(VendorManagedInventory)。第?#27169;?#37197;送?#34892;?#26681;据各网点的销售、库存情况及时进行调剂,这样将减少?#34892;?#32593;点脱销,而同时?#34892;?#32593;点却高库存的现象。另外,为了减少运输成本和时间,利用?#34892;?#24215;来缓冲调剂周围卫星店的配送。第五,产品销售到了季末,对少量的?#31995;怠⒍下?#20135;品集中打折促销,以实现零库存。上一页[1][2][3][4]下一页采取VMI库存管理模式也存在一些局限性。例如,对供应商依存度很高,要求也很高,同时需要高度的信任。在决策过程中,缺乏足够的上下游协商,会加大供货商风险。VMI模式较适合于像雅戈尔这样系统集中度很高、直营渠道比例较高、实力雄厚的企业。在当前的库存管理模式运用方面,正倾向于向上下游权责平衡、风险共担的联合库存管理模式,以及协同计划CPFR库存管理模式的方向发展。 联合库存管理?#24247;?#20379;应链中各个节点同时参与,共同制订库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者?#21363;?#30456;互之间的协调性考虑,保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的?#33539;?#37117;是供需双方协调的结果,库存管理不再是各自为政的独立运作过程,而是供需连接的纽带和协调?#34892;摹PFR则面向整个供应链的合作,通过共同管理业务过程和共享信息来?#32435;?#20379;销双方的伙伴关系,提高预测准确度,进而提高效?#30465;?#38477;低库存。 此外,为实现供应链整体功能的优化,还需要供应链上各个子系统功能的协调发?#36141;?#19968;体化管理,?#26377;?#24687;的收集到使用,从战略的制订到实施,从组织文化的变革到组织结构的调整等各方面全方位进行。 例如,旗下拥有Riders、Rustler和Lee等品牌的美国VF公司,现货供应率高达90%,其他对手只有50%〜70%。这归功于VF建立的一体化物流系统,如在沃尔玛商店,VF计算机跟踪货架上的每一条牛仔裤,当?#31243;?#29275;仔裤通过沃尔玛的?#25214;?#26426;时,其UPC标签被扫描,VF的计算机物流系统立即发出信息,几小时后,?#31361;?#20174;工厂再送一条同样的牛仔裤来;同时,根据销售情况?#33539;?#30340;订货单每天都通过卫星通信发到VF的供货商那里,这些供货商立刻开始准?#35206;?#26009;、?#25165;?#20379;应,使得整个物流系统?#20013;?#36816;行,不断满足客户需求。 技术优化 为实现供应链过程?#34892;?#24687;的完全?#35813;?#21270;?#31361;?#21462;的便利化,IT技术的运用是必要的保证。 以RFID(RadioFrequencyIdentification无线射频识别)技术的应用为例。RFID是一种非接触自动识别技术,可以实现?#21592;?#35782;别物体所携带信息的自动化提取与识别,?#36824;?#27867;地应用于不同商业环境与场景?#23567;?#30001;于服装行业的库存管理单元数量庞大,物流管理复杂,因此是目前最适合应用RFID技术的行业之一,有资料显示,RFID在服装行业的最新实践取得了一系列的成果。 在服装终?#35828;昶淘?#29992;方面,有香港理工大学纺织及制衣系成功研发的“智能试衣镜”和“智能试?#29575;搖?#20197;及英国玛莎的RFID存货管理系?#22330;!?#26234;能试衣镜”利用射频识别技术将专门的吊牌挂在每件服装上,在顾客试衣的同时提供贴身着装搭配指导。顾客只要手持衣物走到镜前镜子便会立即感应到衣物,设立在一旁的屏幕随即显示出搭配建议?#25353;?#37197;物的种类、颜色及价钱?#21462;!?#26234;能试?#29575;搖?#20013;则设有屏幕为顾?#21534;?#20379;搭配指引,顾?#21534;?#36873;到合适的搭配衣物后便可致电服务台,服务员再根据柜台屏幕上的同?#20132;?#38754;,及指引拿取相关衣物。这样可免除顾客出入试?#29575;一?#21462;衣物的烦琐过程,也避免了因服务员过于主动,而引起顾客反?#23567;!?#26234;能试衣镜”同时帮助零售商获知店内最新销售状况和顾客的喜好,获取宝贵、系统而又最原始的第一手市场资料。上一页[1][2][3][4]下一页玛莎使用的吊牌,每个都有一个独特的代码,再加上吊牌的UPC号码,形成一个相连的数据库,然后分别将数据库的数据交给玛莎百货,吊?#24179;?#32473;制造商。当货物交到设有RFID阅读器的货仓,所有的产品数据即可全部连接到数据库,玛莎的员工手持RFID智能阅读器(读取距离为70厘米)来读取每一个标签及唯一表示码,系统的数据库将每一个ID号码与被标记商品的颜色、型号和尺寸进行匹配。这样员工通过RFID阅读器点算店内的存货,当店内的存货少于预期的水平,可以马?#29616;?#36947;缺少的服装种类,立即补充货源,从而提高效率,便于同一品牌店铺之间的货品合理配置,结果销售情况上升,减少顾客因缺货而订货的麻?#22330;?RFID在服装物流方面的应用,奥地利第三方物流公司JbstlWarehousing&Fashion采用RFID系统来追踪服装货物运送到零售商店的过程,收到显著成效。每天大约有35个货运箱从Jbstl物流公司运出,每个货运箱上都有一个有源RFID标签,Jbstl在公司配送?#34892;?#30340;大楼上安装了3个门禁点,用来接收RFID标签发出的信?#29275;?#25509;收到信号后系统又将每个标签上唯一的编码传输到公司的系?#22330;FID技术的应用实现了Vgele闭环供应链的完全可视化,优化了货运箱在?#20998;?#38646;售店之间的运转流程,提高了服装吞吐量,减少了库存,提升了客户服务质量,缩短订单与现金的周转时间。 除此之外,RFID系统还具有减少店铺商品失窃、货品防伪及防止串换货、店铺快速结算、VIP会员管理和多媒体服饰展示等多种功能。 随着行业竞争的?#25214;?#28608;烈和消费者对服装时尚要求的?#25214;?#25552;高,对服装企业的快速响应能力提出了更高的要求,服装企业均应该在供应链的组织和管理上精心构思,在?#25191;ⅰ?#29289;流和信息管理系?#25104;现?#28857;研究并大?#23458;度耄?#22240;为,供应链管理能力已经成为服装企业核心竞争力之一。
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