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熟练的无能

作者: 佚名  上传时间:2008-06-30  浏览:139
    一个神偷总是爱潜入皇宫偷取宝物,如入无人之境;不论再多加几道锁、机关或陷阱,都没有办法抓到他。国王很头疼,便把所有大臣找来商讨?#22278;擼?#26368;后他们想到了一个方法,就是什么锁、什么机关都不设置,白白等着小偷来偷。不久,神偷又来偷宝物了,但在偷的过程中,他变得非常地紧张,因为他心里一直在想后面会有什么样的机关会出来暗算他。就在这种不安与狐疑中,原本可以从容进出皇宫的偷窃时间,突然变得不够用,结果被抓获了。

    这则故事只是个比喻,说的是“熟练的无能”(skilled incompetence)这个在组织行为理论中,很有分量的专有名?#30465;?#20854;真正的意思并不是“因为无法适应外在变化,而使熟练的技能失效”,而是指“在组织中的经理人,经常在没有意识的情况下,‘自然而然’地逃避属于自己的责任,变得如同无能一般”。

    克里斯。阿吉里斯(Chris Argyris)曾举一个企?#30340;?#24120;见的案例来?#24471;?#36825;个概念。在企?#36947;錚?#20026;了制订一套具竞争优势的战略,一开?#20960;?#32423;主管们一致认定,他们之所以没有办法拟订出一套好的战略,是因为他们没有充分财务数据的支持,所以他们就聘请了一个财务高管专门分析处理数据;待有了数据,他们又说,企业的问题并不是缺少财务数据,是缺少对公司愿景以及公司战略的构想;但当他们有了构想,又开始说其实需要信息软件与数据库才能?#34892;?#31649;理战略。于是年复一年,永远可以找到一个出路或借口来躲避麻?#24120;?#36825;家企业始终和根本没进行战略思考的公司一样,到最后也没有找到一个可行?#34892;?#30340;好战略。

    为什么这会变成组织内常见的情况? 为什么高管们可以允许那些会议的结论,最终能以列出“一串亟待解决的问题”的?#38382;?#26469;了事,而形成不了任何实质性有价值的决议?主要的原因就是“我们的内心不想让别人不高兴,但是又想劝说别人改变他们的主意”,两方拉扯之下,这些不能实现目标的“熟练”与“模糊”,一种自发性的、下意识的,不需要事先预演而相当熟练的“推诿行为”,就自然而然的出现了,这是常见的第一种“熟练的无能”。

    第二种常见的“熟练的无能”,发生在我们认为要开始做任何事之前,一定得先有一大串“必须”的准备与评估。虽然有备而来是好的,但准备与评估太多太慢的时候,机会跑了,环境变了,一切还要重头再“准备评估”一次。所以,周而?#35789;跡?#20415;永远处在“准备评估阶段”,从来都没走到“贯彻执行阶段”,当然就永远没能走到“欢呼收割阶段”。许多企业常常会说,?#20219;?ldquo;准备评估”好的时候,就要来导入某某管理手段……但不要忘了,企业与人生一样,永远没有准备好的时候。

    我们可以寻求客观清楚的会议引导者,让引导者(facilitator)协助我们认清及排除这样的心态;也可以利用团队共创、焦点讨论的方法,使会议更?#34892;始案?#33021;达到目的;此外左手栏、双?#36153;?#20064;等,学习型组织的手法,亦可以提供?#34892;?#30340;帮助。但根本的解决之道,是要让主管?#26377;?#24577;开?#20960;?#21464;,从熟练的闪避问题,到真实的面对问题,勇敢的去解决;养成对事不对人的文化;从顺从他人,不正视他人的推理和行为,演变成不单只会归因于他人,而具有自我反思能力和自?#30097;?#35270;能力,不会因为?#25307;?#25104;怒而变得不计后果。另外,鼓励自己和他人说出知道却不敢说的事情,也能将那些如果没说出来,便容易被歪曲和掩饰的事情减到最少。

    “熟练的无能”更是组织的领导者们应该直面的问题(他们自己可能也是“熟练的无能”中的一员大将),因为它虽然并不会马上造成组织的重大损失,但这种慢性自杀也就是最可怕的地方,组织因为逃避问题,会在不知不觉中逐渐丧失竞争力。这就像是人体的肝脏一样,因为没有神经,发炎了也不知道痛,而长期忽视的结果,就是一旦肝脏发病,多半都已病入膏肓。

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