084期一波中特|波叔一波中特今晚

你的位置: 首页 > 培训资讯首页 > 文章详情

战略离开薪酬意味着什么

作者: 佚名  上传时间:2008-06-27  浏览:88
    以薪酬推动战略转型

    某民营大型仪器集团希望进军一个新的业务领域,老板从市场上招聘了一位子公司总经理。当时,老板期望该总经理与其他子公司老总一样,拿30万年薪,但这个职业经理人提出要100万,老板进军新领域心切,一口答应了。结果新总经理就任后,没到3个月就被炒掉了,原因是此人在集团里工资大大高于同级别经理人,而3个月过去了,他所负责的新业务进展不大,引起其他人的心理不平衡。

    据联想相关人?#23458;?#38706;,2005年在PC市场上对阵戴尔扳回一局的联想,是典型的借助合理的薪酬战略体系打赢了战争。2002~2003年间,当时面对戴尔直销的来势汹汹,联想要调整业务战略,战略转型,大力发展面对大客户的直销业务。然而,当时联想的薪酬体系只适应渠道销售业务,其人才结构上,也是以管理开拓渠道客户的人才见长,拥有大客户谈判沟通经验、开拓能力、适合做直销的人才不足。联想一方面从原有人才中挑选总监、经理,让他们急速提升,另一方面,需要从外部市场吸引人才。但从外?#35838;?#24341;的人薪酬?#23545;?#39640;于原有内部的人,吸引外部人才就打破了原来的薪酬平衡,可能引起内部冲突。

    怎么办?联想于是开始按行业、客户、渠道等类别,重新梳理内部岗位,评估岗位价值。招聘人才从哪来?#23458;?#26102;到外部市场挑选15~20家可能是人才来源的目标公司进行参照。通过具体数据分析,联想改变了原来的点状薪酬体系,引入“带宽式”薪酬解决方?#31119;?#20351;同一级别的人,有一个薪酬带宽和变化幅度,即根据相关绩效、经验、胜?#25991;?#21147;等多种指标,把岗位分为多个级别,每个级别又有多个层次,如第7级可有7+、7、7-?#21462;?#36825;种更具包容性的“带宽、带级”式薪酬设计,使外部竞争性和内部公平性保持一致。当时确定了2年左右的过渡期,2年过去了,从业绩来看,联想已经顺利地推进了它发展大客户的直销业务战略。

    1999~2001年,屈云波在为科龙做营销咨询及后来进入克隆担任营销副总期间,也成功地利用薪酬战略调整,使科龙由生产导向?#25512;?#19994;,向营销导向?#25512;?#19994;转变。1999年以前,科龙的营销、营销支持系?#22330;?#30740;发、行政4个系统,不分职务系列,所有人员只要职位级别一样,薪酬就一样,以致大家都不愿到一线去做营销。屈云波进驻后,薪酬向营销系统倾?#20445;?#23703;位价值序列中,营销排第一,营销支持系统排第二,研发排第三,行政排第四。薪酬政策调整后,科龙内部人员纷纷希望到营销系统去,很快把科龙由生产导向转变到营销导向。

    薪酬策略的周期性变化

    企业在不同的发展阶段,应该有不同的薪酬战略。

    在创?#21040;?#27573;,企业需要高素质人才,但又往往现金不足。此时,创业?#25512;?#19994;的薪酬策略往往是选择授予期权、股权或影子股权的方式,来降低薪酬的现金支付水平。

    2005年底刚刚赴美国纳斯达克上市的百度公司,就是采用这种薪酬战略?#26576;?#21151;者。从创业吸引第一个员工起,李彦宏就靠他讲?#36866;?#30340;能力,把创业骨干以相对的低薪吸引到百度来。百度的一位高层当初在某公司任副总裁,年薪60万,到了百度之后,薪酬比原来?#27807;停?#20294;获得了期权。目前,这位高层的股票价值已达2亿元,最高时则达到过4亿元。创业?#25512;?#19994;的这种薪酬战略,不仅使百度度过了现金短缺的过渡期,得到了高素质人才,同时也使放弃一时高薪的创业伙伴获得了很好?#26576;?#26399;回报。相比之下,由创业走向成熟的企业,其薪酬战略?#19981;?#38543;企业生命周期变化而改变。以自主创新打败跨国巨?#20998;?#31216;的华为公司,早年靠高薪吸引英雄式的技术和营销人才,同时让这些骨干把获得的分红拿来购买公司内部股?#20445;司?#19981;仅能保留人才,构建公司的研发、营销等体系,而且公司不必支付巨额的现金薪酬。经过十几年的发展,华为公司已经构建了较好的研发平台,其目前在研发领域的用人策略,已经不是过去那种高薪招聘英雄式人才的模式,而是在薪酬总额相?#22278;?#21464;的情况下,以不太高的薪酬招聘数量众多的各种研发人员。在这众多研发新兵中,只要有一部分能冒尖,变成研发创新骨干,华为的薪酬策略就算达到预定目标了。

    在?#34892;?#34892;业,随着行业由暴利时代向平均利润时代转变,企业薪酬策略、激励办法?#19981;?#19981;?#31995;?#25972;。有家民营汽车设计公司,CEO能力很强,在前些年汽车业暴利时代,他决心大干一场,高薪聘请了很多技术人?#20445;?#21171;动力成?#31454;?#39640;。高利润期过去后,后期吸引的人才,只好支付正常薪酬,就造成了薪酬体系不平衡。为了谋求平衡,于是,他采取降低短期高薪激励的办法,降低核心高层和技术骨?#19978;?#37329;工资,但?#24066;?#20182;们购买公司内部股,薪酬策略也随之由短期现金激励为主,转向长期股权激励为主。

    构建跨国企业的薪酬体系

    在全球经济一体化环境下,越来越多跨国公司进入中国,也有越来越多的中国企业走向海外。与此相适应,企业员工也越来越多元化,仅中国?#23601;粒?#23601;有内地人、港台人、新加坡人、马?#27425;?#20122;人、美国人、?#20998;?#20154;,等?#21462;?br />
    事实上,在各地员工薪酬差异的背后,是跨国公司的薪酬架构。跨国公司在其全球薪酬架构下,某个具体职位整体薪酬水平一般会根据每个国家的竞争情况制定,但总体上,其实施的策略是全球薪酬的一体化。这种策略一体化体现在3个方面:一是基本激励导向一致,即在有限?#26576;?#26412;?#27573;?#20869;,吸引到合?#35797;?#24037;。二是外部竞争性和内部公平性以哪个为主要导向,全球是一致的。三是全球的薪酬组合是一样的,工资等级也一样,如总部15级,全球也是15级。

    总部员工在派遣人员到发达、次发达、不发达国家时,工资落在哪个级别,不论该员工在哪个国家,均是一样的。所不同的是,各国福利的差异不同。差异遵循的原则是:

    首先是合规性,即遵守所在国的法律法规。其次是依据权威?#34218;?#26426;构提供的地区生活差异指数,在福利上给予生活补贴,目的是保证其生活水?#35762;?#20302;于原来的生活水平。如派驻员工到非洲,生活水平可能低一些,工资定在某一个级上时,工?#20160;?#21464;,但会给他艰苦津贴。又如,从中国派遣员工到发达国,以本国比较在国外生活指数差异有多少,补差即是多少,补贴主要在日常生活的住房、交通等方面,如公司负责住房、提供?#25285;?#36824;有海外的紧急救助等,而法定的基本福利保障跟着所在国走。

    以薪酬推动战略转型

    某民营大型仪器集团希望进军一个新的业务领域,老板从市场上招聘了一位子公司总经理。当时,老板期望该总经理与其他子公司老总一样,拿30万年薪,但这个职业经理人提出要100万,老板进军新领域心切,一口答应了。结果新总经理就任后,没到3个月就被炒掉了,原因是此人在集团里工资大大高于同级别经理人,而3个月过去了,他所负责的新业务进展不大,引起其他人的心理不平衡。据联想相关人?#23458;?#38706;,2005年在PC市场上对阵戴尔扳回一局的联想,是典型的借助合理的薪酬战略体系打赢了战争。2002~2003年间,当时面对戴尔直销的来势汹汹,联想要调整业务战略,战略转型,大力发展面对大客户的直销业务。然而,当时联想的薪酬体系只适应渠道销售业务,其人才结构上,也是以管理开拓渠道客户的人才见长,拥有大客户谈判沟通经验、开拓能力、适合做直销的人才不足。联想一方面从原有人才中挑选总监、经理,让他们急速提升,另一方面,需要从外部市场吸引人才。但从外?#35838;?#24341;的人薪酬?#23545;?#39640;于原有内部的人,吸引外部人才就打破了原来的薪酬平衡,可能引起内部冲突。

    怎么办?联想于是开始按行业、客户、渠道等类别,重新梳理内部岗位,评估岗位价值。招聘人才从哪来?#23458;?#26102;到外部市场挑选15~20家可能是人才来源的目标公司进行参照。通过具体数据分析,联想改变了原来的点状薪酬体系,引入“带宽式”薪酬解决方?#31119;?#20351;同一级别的人,有一个薪酬带宽和变化幅度,即根据相关绩效、经验、胜?#25991;?#21147;等多种指标,把岗位分为多个级别,每个级别又有多个层次,如第7级可有7+、7、7-?#21462;?#36825;种更具包容性的“带宽、带级”式薪酬设计,使外部竞争性和内部公平性保持一致。当时确定了2 年左右的过渡期,2年过去了,从业绩来看,联想已经顺利地推进了它发展大客户的直销业务战略。

    1999~2001年,屈云波在为科龙做营销咨询及后来进入克隆担任营销副总期间,也成功地利用薪酬战略调整,使科龙由生产导向?#25512;?#19994;,向营销导向?#25512;?#19994;转变。1999年以前,科龙的营销、营销支持系?#22330;?#30740;发、行政4个系统,不分职务系列,所有人员只要职位级别一样,薪酬就一样,以致大家都不愿到一线去做营销。屈云波进驻后,薪酬向营销系统倾?#20445;?#23703;位价值序列中,营销排第一,营销支持系统排第二,研发排第三,行政排第四。薪酬政策调整后,科龙内部人员纷纷希望到营销系统去,很快把科龙由生产导向转变到营销导向。

    薪酬策略的周期性变化

    企业在不同的发展阶段,应该有不同的薪酬战略。

    在创?#21040;?#27573;,企业需要高素质人才,但又往往现金不足。此时,创业?#25512;?#19994;的薪酬策略往往是选择授予期权、股权或影子股权的方式,来降低薪酬的现金支付水平。

    2005年底刚刚赴美国纳斯达克上市的百度公司,就是采用这种薪酬战略?#26576;?#21151;者。从创业吸引第一个员工起,李彦宏就靠他讲?#36866;?#30340;能力,把创业骨干以相对的低薪吸引到百度来。百度的一位高层当初在某公司任副总裁,年薪60万,到了百度之后,薪酬比原来?#27807;停?#20294;获得了期权。目前,这位高层的股票价值已达2亿元,最高时则达到过4亿元。创业?#25512;?#19994;的这种薪酬战略,不仅使百度度过了现金短缺的过渡期,得到了高素质人才,同时也使放弃一时高薪的创业伙伴获得了很好?#26576;?#26399;回报。

    相比之下,由创业走向成熟的企业,其薪酬战略?#19981;?#38543;企业生命周期变化而改变。以自主创新打败跨国巨?#20998;?#31216;的华为公司,早年靠高薪吸引英雄式的技术和营销人才,同时让这些骨干把获得的分红拿来购买公司内部股?#20445;司?#19981;仅能保留人才,构建公司的研发、营销等体系,而且公司不必支付巨额的现金薪酬。经过十几年的发展,华为公司已经构建了较好的研发平台,其目前在研发领域的用人策略,已经不是过去那种高薪招聘英雄式人才的模式,而是在薪酬总额相?#22278;?#21464;的情况下,以不太高的薪酬招聘数量众多的各种研发人员。在这众多研发新兵中,只要有一部分能冒尖,变成研发创新骨干,华为的薪酬策略就算达到预定目标了。

    在?#34892;?#34892;业,随着行业由暴利时代向平均利润时代转变,企业薪酬策略、激励办法?#19981;?#19981;?#31995;?#25972;。有家民营汽车设计公司,CEO能力很强,在前些年汽车业暴利时代,他决心大干一场,高薪聘请了很多技术人?#20445;?#21171;动力成?#31454;?#39640;。高利润期过去后,后期吸引的人才,只好支付正常薪酬,就造成了薪酬体系不平衡。为了谋求平衡,于是,他采取降低短期高薪激励的办法,降低核心高层和技术骨?#19978;?#37329;工资,但?#24066;?#20182;们购买公司内部股,薪酬策略也随之由短期现金激励为主,转向长期股权激励为主。

    构建跨国企业的薪酬体系

    在全球经济一体化环境下,越来越多跨国公司进入中国,也有越来越多的中国企业走向海外。与此相适应,企业员工也越来越多元化,仅中国?#23601;粒?#23601;有内地人、港台人、新加坡人、马?#27425;?#20122;人、美国人、?#20998;?#20154;,等?#21462;?br />
    事实上,在各地员工薪酬差异的背后,是跨国公司的薪酬架构。跨国公司在其全球薪酬架构下,某个具体职位整体薪酬水平一般会根据每个国家的竞争情况制定,但总体上,其实施的策略是全球薪酬的一体化。这种策略一体化体现在3个方面:一是基本激励导向一致,即在有限?#26576;?#26412;?#27573;?#20869;,吸引到合?#35797;?#24037;。二是外部竞争性和内部公平性以哪个为主要导向,全球是一致的。三是全球的薪酬组合是一样的,工资等级也一样,如总部15级,全球也是15级。

    总部员工在派遣人员到发达、次发达、不发达国家时,工资落在哪个级别,不论该员工在哪个国家,均是一样的。所不同的是,各国福利的差异不同。差异遵循的原则是:

    首先是合规性,即遵守所在国的法律法规。其次是依据权威?#34218;?#26426;构提供的地区生活差异指数,在福利上给予生活补贴,目的是保证其生活水?#35762;?#20302;于原来的生活水平。如派驻员工到非洲,生活水平可能低一些,工资定在某一个级上时,工?#20160;?#21464;,但会给他艰苦津贴。又如,从中国派遣员工到发达国,以本国比较在国外生活指数差异有多少,补差即是多少,补贴主要在日常生活的住房、交通等方面,如公司负责住房、提供?#25285;?#36824;有海外的紧急救助等,而法定的基本福利保障跟着所在国走。

路过

鸡蛋

鲜花

握手

雷人
分类:

选才留才

关键字: 薪酬福利 战略管理

免责声明 免责声明

     
084期一波中特
江苏快三走势图爱彩乐 时时彩论坛 澳客网比分直播 真钱斗地主博彩 南国彩票论坛1798期规律图 体彩p5走势 迅盈篮球nba比分直播 白小姐一尾中特 pk10开奖记录 福建快三遗漏值开奖 3d组选号449前后关系 双色球83中6个红球 香港叶先生六肖中特 一码中特公开认证 福建体彩规则