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“弱治”管理三要素

作者: 佚名  上传时间:2009-12-23  浏览:66
作为一个逐渐发展壮大中的企业领导人,你是否有这样的经历,天天都似乎是上紧了发条的陀螺,从开会、交际应酬到计划、协调、控制、指挥部下工作,恨不得一天有48个小时可以利用。尽管如此,你还觉得不够,总有很多不能让人放心的事,于是在凌晨和深夜,常被急促的电话吵醒,要立即奔赴现场做救火队员。 很多管理者深深懂得,一个真正能够获得?#20013;?#21457;展的组织,必须依靠群体的力量,而非单靠某个人的强势。他们发现,领导应当学会适当地弱化自己,培养起一批值得信赖的高级治理者,进行有效授权,尽量做到弱治,才能使整个团队布满活力,使组织获得?#20013;?#21457;展的动力。 高明的弱治有三个要素。 要素一:适当隐形 有这样一个形象的比喻:企业处在?#23383;?#30340;起步期时,公司呈现出三角形的状态,总经理充当将军?#24039;?#21457;号施令、呼风唤雨,强有力地推动企业朝前发展;当公司趋向成熟,组织?#38464;?#35813;变为一个同心圆形体,总经理隐含在这个圆中,成为主心骨,精神上的核心和灵魂,弱化和隐藏了自己,换得组织的强大。
要素二:学会偷懒 正如隐藏自己是为了凸?#21592;?#20154;一样,自己懒,是为了让他人勤,因为治理本身就是指导他人做事的学?#30465;?高明的领导弱化自己的目的,在于有效影响他人,自觉、努力地去做好本来就该做好,甚至可能做不好的事情,充分激发他们的责任心和工作潜力。在这个过程中表现出强烈的工作责任心和突出工作能力的员工,就可以重点培养,并委以重任。 公司越发展,业务越复杂,领导越是要弱化自己,越是要重视自己在整体组织运行中的支持作用,而不是替代作用。企业做大了,必须转变凡事亲力亲为的观念。要让职业经理人来做,强调分工合作。我的一个朋友原来一人管三个企业,整天忙得不得了。后?#27492;?#33258;?#22909;?#30333;了,是权力太集中,所以痛下决心,大胆放权。希望集团的刘永行在接受记者时曾说过这样一?#20301;埃?#25918;权之后,我现在天天有七八个小时的时间在学习。因为对中国企业家而言,企业变得越来越没有国别,全球化竞争的背景下,不学习,是马上就会被淘汰的![1][2]下一页要素三:做最重要的事 美国高盛公司总裁亨利。保罗森曾指出:在中国做的每一个项目都要投入两倍或三倍于美国的精力。究其原因,是因为中国企业受到了?#23601;?#25928;应的困扰,最短的一条?#26223;?#20915;定了?#23601;?#30340;容量。放到治理中也是同样,最弱的一项职能成为制约企业发展的主要?#20064;?因此,学会分清问题主次,把精力放在重要的地方、弱点的地方,才能提高工作效率和工作质量。这些重要的问题如:正确战略的制定和实施;要害员工的培养和重用;组织运行的高效,以及企业文化的培育等方面。作为企业的领军人,一定要在这些方面表现出领袖人物独具的强势,才能引导企业走向良性发展的轨道。
最后,我想以?#19978;?#24184;之助说过的一句话做个总结:10个人的时候,你走在最前面;100个人的时候,你走在中间;1,000个人的时候,你走在后面;10,000个人的时候,你就只能祈祷上帝的帮助了。在公?#25937;?#24120;工作运行过程中,看不到领导者那挥舞的手指、命令的口气和怀疑的眼神,而他人又在其治理下照常有序运行的时候,?#28508;?#26159;到达治理的仙境了。
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