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老板永远算不明白的帐

作者: 佚名  上传时间:2009-12-23  浏览:73
身处职场多年,耳闻和目睹身边大大小小的老板或崛起,或陨落,从商场竞争的角度而言,是再正常不过的事。但和当事人谈起当年的风雨和阳光时,即“为什么会成功?或为什么会失败??#20445;?#20182;们谈的更多是外部原因,如竞争怎么激烈,国家产业调整等因素,或是内部的人为因素,如没有合适的人去操盘,好方案没有执行到位…… 听起来似乎动人,很有道理。成功的企业和老板,成功的方法各有不同;而失败的企业和老板,其背后隐藏的悲剧却惊人的相似。更为可怕的是,他们就像鲁迅笔下的闰土,?#34892;?#40635;木,还没找出病根。在我看来,影响其成败的内在因素的,是老板的胸?#22330;?#30524;界、谋略、学识,甚至胆识。其中有本帐他们永远也算不明白:亏损时,为调动员工的积极性,该不该给员工发奖金?#35838;?#23558;其付出笔端,与大家交流,但愿唤起老板的警觉和深思。 传统认为,奖金(提成),是员工完成既定任务量(销售回款),或是为公司创造效益,给予的一种奖励。而任务量,一般是老板根据公司产品的利润空间和公司运营成本等指标算出来的,有的还包含了老板所设定的利润空间。若员工都完成了,公司和员工都皆大欢?#30149;?#24448;往公司处于起步阶段,或产品生命周期的到来,或是遇到突发事件(如国?#39029;?#21488;相应的政策法规进行产业调整,对产业所产生影响),难免销量举步不前,或销量大幅下滑,甚至亏损,员工理应拿不到奖金。 如某公司每月的盈亏点是500万元,五大区50个业务员,原先设定的任务回款是每人10万元,10万(含)?#38504;?#21487;以奖金。若连续两个月都在500万以下(绝大多数业务员是拿不到奖金),公司上下,从老板到各级经理再到业务员,一级往下一级逼,会山会海的“分析原因?#20445;?#35843;整方向?#20445;?#21482;有一个目的,让公鸡下蛋――把销售额做?#20808;ァ?#32780;业务员呢?人人自危,暂不?#30340;?#19981;能保住饭碗,就更别谈拿奖金,这样做事没信心,也没积极性,越没积极性,销售就会更加差,上月450万(亏50万),本月420万(亏80万),下月说不定400万都没了(亏100万?#38504;希?#24456;容易陷入恶性循环,钻入死胡同:销售额越来?#35762;睿?#20844;司越亏越多,业务员越来越难拿到奖金,越拿不到奖金就越干越没信心。形成“无论怎么干,也完成不了任务,拿不到奖金。卖力干与不卖力干,区别不大。” 这种情况下,原先所设定的每月10万任务回款额,已失去了意义,它已离业务员拿奖金的目标,越来越远了,成了挂在空中的月亮――看得见,摸不着(俗称的“饼?#20445;?#27492;时,作为管理者和老板要考虑的是,如何通过调动业务员的积极性,让其士气不减,避免走向死胡同的悲剧。 对此,我开过一个方子:让绝大多数业务员将拿奖金变?#19978;?#23454;,而非?#36947;员?#25910;,保证60%?#38504;?#30340;人能拿到奖金。降低目标回款额的起点,调低奖励比例。 方案一:60%?#38504;?#30340;业务员平均回款为7万?#38504;希?#33509;10万?#38504;?#22870;励3%,那么7―10万可?#38504;?#23450;为1%;方案二:在10万?#38504;?#22870;励3%的基础上同比下降,定个基数完成60%?#38504;?#23601;可以拿奖金。 如某业务员回款8万元,用方案一计算应得8万*1%=800元,用方案二计算应得8/10万*100%*3%=2400元。我让老板斟情考虑。
同样是这个方子,戏剧性的故事发生了。我的第一个老板当时脸都气红了,一个劲地直摇头,似乎为我感到惋惜,按住性子,淡淡地对我说:这是你给的意见?#31354;?#26159;你作为一个高管,给正处于困境中的公司开出的方子??#35757;?#20320;就没考虑公司的利益和我个人的感觉?……显然易见,老板用了成本导向法,?#21496;?#26356;进一?#30342;?#21152;了公司的成?#23613;?br/>[1][2]下一页我给出的理由是:两害相加取其轻。此方案表面上看是增加了公司的成本,我们通过?#21496;?#21487;堵住销量进一步下滑,甚至带来小幅上扬,一步一步地将公司走出困?#22330;?#33509;在第三个月推行新政“止血?#20445;?#33267;少可保住销量不再下滑,甚至有希望冲到第一个水平,相当于多用7.2万的奖金换来了30万?#38504;?#30340;回款,让公司少亏了20多万。而老板却说,这么多年来,还真没听说,谁这样做过,用他们老家的说法是:把老婆送人了,还要送人一个枕头,即公司支付员工工资,员工完成保底任务量(10万),公司在这个员工身上保?#23613;?#32780;在他们没完成的情况下,公司已做了一道亏本生意了,若再给他们发奖金,公司就要做第二道亏本生意了,亏得更大啦!穷了方丈,富的一群和?#23567;?#32769;板不是做慈善的。事后,老板说我的心态变了,由此和我产生了隔阂,为此,我也感到很伤心。
我的第二个老板取了方案一,把名字换了,叫?#21442;?#22870;。
我的第三位老板说:员工的?#39029;?#24230;到哪里去了,若连和公司共度难关的精神都没有,这样的员工我们还要他干什么?#35838;?#20204;不存在求员工做事,人不行,就换人。我说:铁打的银盘,流水的兵。作为老板,你要员工对你?#39029;希?#20844;司迅猛发展,你赚大钱的时候,有没给员工多发一分钱,相反,公司出现危机的时候,你要员工对公司?#39029;希课?#24819;我能做到,而一般员工呢?不是我的觉悟高,而是我所处的位置不同。
我的第四位老板说:大河都没水,用什么去给员工发(奖金),员工只有先做出业绩来,公司才考虑给其回报。?#26082;?#22320;说,应该是他们给自己发资金。
第一个老板,没能躲过那次突如其来的国家政策调整,月回款200多万,直线滑到100万以下,直?#26009;?#30446;撤退。
第二个老板,度过了那次危机,公司现运行得挺稳健,活得挺好。
第三个老板,人换了不少,仍没走出困?#24120;?#24378;撑着。
第四个老板,业务员都不指望拿奖金了,和公?#31454;?#30528;。
?#38504;?#30340;结果,或许令大家大跌眼界,其道理和结果也是再浅显不过了。无论作为老板,还是高管,谈管理,谈执行力,谈?#39029;?#24230;等固然很重要,但作为人本身的问题没解决,?#38504;?#30340;一切,都显得很苍白。事实也证明:调动员工的积极性,所花费的成本,较媒体、公关、管理等费用是最少的,?#25214;?#26159;最大的。可起到四?#35762;?#21315;斤的作用。吃不起小亏的老板,最后还是得吃大亏。
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