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领导与下属,谁给谁兜底

作者: 佚名  上传时间:2009-12-23  浏览:118
机构做事情的程序具体划分问决策与执行。
决策代表的是某些人允许或者授权你去做,而执行表示的是做的过程与细节的保障。
任何决策都需要有执行做保障,任何执行在没有决策与资源支撑的前提下,都不会有任何意义。
每个人都希望决策与执行之间达成协作与和?#22330;?#20294;现实情况中,领导下属所考虑问题的角度与方法总是存在重大偏差。
领导通常都是市场人士,着眼的是外部需求的认同;下属往往是专业人士,寻求的是内部需求的满足。
领导所考虑与承诺的是机构团体的利益和结果,下属考虑的是兑现产品与服务的细节与过程。
假如下属只提出问题而没有问题的解决方案,却总是在领导面前无奈地摆困难,那往往有责任推委的嫌疑。但客观地说,员工能够从积极的角?#20219;?#20225;业机构着想而不是自己躲在一个角落混日子,就已经是值得机构领导者欣慰的事情了。每个人的水准与职责之所局限,能帮助领导准确而无所顾虑地指出机构所存在的问题及隐患的人也是相当有限的,当然能够从全局观念提出解决方案的人就更是凤毛麟角了。
从职责划分与职业道德角度看,领导考虑更多的则是企业运营环境的安全与可?#20013;?#21457;展空间。下属更重要的是帮助领导发现问题、指出问题并解决问题,至少是提供可供选择的解决方案,更重要的是在解决问题的时候?#24230;?#23613;量小的成本,尽量高效地解决问题,不留任何隐患。
?#26377;?#29702;上讲,下属更希望短期内取得重大成果,因为这样能够在短期考核中?#20801;?#33258;己对企业机构的价值,相应的?#37096;?#20197;期待机构给予相匹配的物质与精神奖励;相反领导总是?#19981;?#25226;工作周期设得稍微长一些。因为企业机构总是要不停地面?#28304;?#25240;与考验,需要有人?#20013;?#24615;地为企业发展中所遇到的问题出谋划策。[1][2]下一页
作为专业人士的下属总是习惯于用缜密的方式思维,用严谨的方式去行动,不求有功,但求无过;而企业领导,从决策的预热到决策的做出,都是需要过程与时间的。
但企业内部的专业人士似乎总是与决策机制脱节,因为其所做的研究与探索往往极大地领先于预热与决策的进展,而机构从拍脑门到拍胸脯是通常脱节的,经常会是基层的专业人士做了许多无用功。
通常决策需要领导拍?#32622;牛?#25191;行需要下属拍胸脯,领导与下属彼此给兜底,事情才有可能向前?#24179;?br/>虽然很多时候是外行领导内行,既然是外行就很容易兴致所至地拍?#32622;牛?#22806;行很容?#30528;?#33041;门,只有内行才有资格拍胸脯。但内行拍了胸脯,外行反而不会拍脑门了。
――这就是一个衔接节奏的问题。
通常在领导开始点头首肯的时候,专业人士的心里是没底的。毕竟下属执行的解决方案要突破一切技术与政策瓶?#20445;?#35201;替领导充分考虑到一切风险、障碍以?#26696;好?#30340;可能性。
领导觉?#27599;?#20197;做的,而下属认为不能做的,虽然未必都不能做,但绝大部分是可以做的;
相反即使下属认为能做的,而领导认为不能做的,大概就都做不了;没有决策与资源兜底,下属的热情再高,都不会有实?#24066;?#30340;?#27605;住?br/>其实领导想做的,下决心要去做的,甚至?#24230;?#24040;大精力去做的,未必都能做成;还是需要下属专业人员来兜底。
下属觉得做起来有相当?#35759;?#30340;,到了领导那里或许就是小菜一碟,易如反掌。
因为领导可以通过私下解决的问题,很多是难以拿到台面说的;而拿到台面说的往往是大家都已经知道解决方案,公开了的秘密。而只有敢于对领导拍桌子的下属,才是更有价值的下属。
其实很多时候,下属就是要对领导说不的!
因为只有下属才能够决定企业的?#23548;?#25191;行能力。不敢对领导说不的下属从某种角度而言是不称职的,也是长不大的孩子,无法指望他独立,成为家庭的支柱。
假如领导给下属兜底的话,那么下属很容易形成?#35272;?#20064;惯,并在工作?#34892;?#25104;怠惰心理;
而假如下属给领导兜底的话,那么领导就很容易形成轻率习惯,并在决策中习惯于头脑发热中做决策。
是领导在给下属兜底,还是下属在给领导兜底?
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