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TCL:无边界集中管理

作者: 佚名  上传时间:2009-12-23  浏览:97
  2004年,TCL与法国汤姆逊组建合资公司后发生?#21496;?#39069;亏损,但随后TCL欧洲业务又奇迹般地摆脱了困境走向盈利。
  这一切均得力于“无边界集中”管理模式的实施。2007年初,TCL成立新的欧洲业务中?#27169;?#37325;新构建了企业组织架构,以八个管理调控部门、三个销售业务平台,以及一个远程支持平台来纵横交织作业;对供应链各?#26041;?#36827;行优化整合,无边界地梳理各个?#26041;?同时以TCL多媒体的全球供应链管理中心和全球制造中心为后盾,实行高度的集中管理,使欧洲业务奇迹般地扭亏为盈,号称“无边界集中”管理:
  整合组织架构。过去,老的欧洲业务中心机构?#20998;祝?#31561;级层次多,导致反应速度缓慢、成本居高、效?#23454;?#19979;。而现在,新的欧洲业务中心开始改变原?#27425;?#33039;俱全的架构,以精简的多元化国际团队代替之前单一由欧洲员工组建的团队,这样不仅降低了人工成本,还缩短了?#20302;?#38142;条,加快了反应速?#21462;?#22312;精简机构的同时,新欧洲业务中心还把可以远程支持的运营单元尽可能地安排在中国,这不仅降低了人工成本,而且便于加强与TCL多媒体总部的?#20302;ǎ?#36798;到“集中”的目的。同时,考虑到区域文化和市场需求的差异,还把欧洲市场重新划分为三个大区,分别对应欧洲市场的三大平台,这使各大区既能快速对接当地客户需求,又得以对片区内的业务进行集中处理。
  重构供应链。老欧洲业务中心的供应链主要是汤姆逊时代构建的供应链,由负责销售业务的200多名员工与众多客户进行业务往来,从产?#20998;?#36896;到最终消费者,要经过数层繁琐的?#26041;凇?#26032;欧洲业务中心着力优化重构了供应链:缩减供应链,使其“变短”,从而缩短了供货周期;强化供应链的起端,让制造?#28120;?#25353;时完成订单生产计划的同时,还必须主动关注市场的需求变化,使中间?#26041;?#30340;零库存成为可能;强化供应链末端,通过重新筛选优质经销商,强化与大型经销商的战略合作关系。新欧洲业务中心通过对供应链的重?#36141;?#20248;化,疏通了销售渠道,实现了中转?#26041;?#30340;零库存目标,?#34892;?#22320;降低了?#25191;?#36153;用,使整个供应链的效率得以提升。
  “无边界集中”模式,使原来分布在欧洲各国繁琐的组织构架得以简化,使冗余的供应链得到了整合优化,强化了制造商、经销商等各方的协作关系,无边界地梳理了各个?#26041;?同时,通过“集中”在中国平台的财务、信息、营销、售后服务等领域全方位的支持,使欧洲业务得以顺利拓展。不过,由于欧洲业务中心的每个小团队?#38469;强?#22269;团队,需要较强的?#20302;?#21327;作能力。因此,这种模式虽然?#34892;?#36816;转至今,但如何进一步提高效?#30465;?#20248;化管理,仍然是其面临的很大挑战。

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