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“杨柳配”将联想带往何方 (1)

作者: 佚名  上传时间:2009-12-23  浏览:96
  联想国际化,背负太多期望,也面对太多质疑。领军人物杨元庆身上的压力可想而知。早在2005年,杨元庆举家迁往美国罗利。与热闹的中国北京相比,“橡树之城”罗利分散化、沉郁、中餐乏善可陈。就是在这里,杨元庆开始了长达五年的学习。
  五年的学习期,对杨元庆是漫长的磨炼。在罗利有一个名叫morrisville的镇上,三年前,三幢新的建筑物竣工。这儿是联想新的美国总部,杨元庆和他的同事们从IBM员区搬到了这里。建筑物周边,没有任何大型商业、娱乐场所,只有绿地、森林、木质电线杆。
  杨元庆蜇居罗利学习的这五年内,联想国际化征程遇到重大危机。2008/2009财年,联想爆出2.26亿美元巨亏。这是联想有史以来最大的亏损。杨元庆形容说:站到了悬崖边上!联想进行了并购以来的管理层大变革,柳传志出任董事长,杨元庆由董事长改任CEO。
  红旗还能扛多久?“杨柳配”能否扭转这一?#19994;?#23616;面?质疑声音越来越强。
  组织架构调整半年之后,联想的情况正在逐步好转。2009/2010财年第一季度,联想实现税前溢利,11月4日发布的第二季度业绩显示,联想实?#24535;?#21033;润5300万美元。更大的变化是,联想PC营收占全球营收达8.9%,达?#35762;?#36141;以来新高。
  数据只是表象,更重要的是,组织架构调整后,联想战略更加清晰,执行力更强。
  杨元庆说,联想的胜利,是企业文化选择的胜利。并购以来一直在东方与西方文化,老联想与西方文化的冲突之间?#28120;ィ?#29616;在联想站在新高度看待企业文化的选择:搁置冲突,选择更能赢得市场,赢?#27599;?#25143;,战胜对手的企业文化。
  历时四年,联想明确了一点,在中国成功的联想,根在中国,魂在中国,中国魂联想的过去成功的基因,也是谋划未来的原点。
  动荡与摇摆
  联想过去九年可分为两个阶?#21361;?#21069;四年,充满动荡与摇摆;后五年,充满矛盾与冲突。
  2000年4月,联想分拆为联想电脑和联想神州数码两家子公司,分别由杨元庆和郭为掌控。2001年3月,联想集团正?#21483;?#24067;神州数码分拆上?#23567;?#24403;时,联想销售不足200亿元,杨元庆却制定了宏伟的目标,以3年为期,联想要实现营收500亿元。
  与当时的许多企业一样,联想还制定了进入世界500强的日程表。
  为?#25628;?#27714;新的市场空间,杨元庆实施多元化策略,进军打印机、数码相机、移动存储等消?#35757;?#23376;产品领域,进军手机、服务器领域,收购汉普、中望、智软进军IT服务。同时入股赢时通,成立立新东方在线,与AOL合作推出fm365,进入后?#24162;?#21463;争议的互联网领域。
  多元化实验均遭失败,联想2003/2004财年暴出巨额亏损。
  2004年,杨元庆放弃了多元化策略,上述业务或被出售。不断地选择与放弃,这段时间成为联想的动荡年代。
  与多元化同时进行的是联想的国际化。2003年初,联想高调换标,由“Legend”更名为“Lenovo”,因为Legend在海外已被注册,联想需要新的名称。多元化实验失败后,联想国际化提速。2004年初,以8000万美元成为?#30053;?#20250;TOP赞助商,年?#36164;?#36141;IBM的PC业务。
  这一国际化路径是柳传志“踏上一步,踩实了,再踏上一步,再踩实,?#27604;?#35748;脚下是坚实的黄土地以后,撒腿就跑”再一次诠释。按照柳的规划,解决商标问题,增长空间?#20219;?#39064;后收购IBM,2008年北京?#30053;?#20250;实现品牌再造,然后撤腿就跑。
  韩国三星就是借助1988年汉城?#30053;?#20250;成功国际化,这在当时看来似乎是一完美的路径。随之而来的,却是矛盾与冲突。
  杨元庆回忆,并购之后,未?#24162;?#24471;那么不可预知:员工和客户可能流失,品牌的风险、利润可能会大幅下降,现金流可能会断?#36873;?#22312;中国联想处处受宠,并购之后,环境骤然变化,挑剔的媒体,敌意的西方意识形态,国际化的董事会,亟待注入士气与明确方向的员工。
  2006年,美国政府决定采购联想电脑,却受到美中经济与安全评估委员会的质疑。?#30053;?#20250;原本最具确定性,但当?#30053;?#28779;炬在全球传递的时候,却受到极少数政治异见者的抵制。火炬全球传递路线更改,?#30053;?#33829;销大打折扣。
  经济大环境的变化同样出乎联想的意料之外。2007年,全球步入经济危机,联想海外业务主要为原IBM的大客户业务,属关系型业务。关系型业务属经济危机的重灾区,企业在经济危机?#34892;?#35201;开源节流,IT开支的节省首先被想到。
  冲突与矛盾
  外部的艰难带来了内部的冲突,特别原IBM文化与联想文化,创业者文化与职业经理人文化之间的冲突。
  IBM是全球PC业的鼻祖,联想并购IBM之后,一切按惯性运转,固有的傲慢基因被传?#23567;?#20658;慢基因的一个表现即是“慢”。客户一个订单涉及?#35762;?#21516;的零配件需求,这些需求会按既定流程提?#35762;?#21697;部门,采购部门和质量部门,以确定采购周期与生产周期,最终给客户答复?#25442;?#26102;间。
  来自中国的高管奇怪发现:整个过程没有固定的流程,耗时漫长,没有确定的截止点,也?#20063;?#21040;谁来承担责任。最终的结果是:从销售?#35762;?#21697;,到供应链的各个?#26041;冢?#37117;认为自己尽了?#23616;?#24037;作,结果却是客户不能按期拿?#35762;?#21697;。
  IBM的产品配置清单很长,超过2万个型号。中国高管调查发现,如果满足90%的客户需求,只需要90个型号,满足99%的客户,也只需要720个型号。杨元庆说:其实大部分订单没有任何客户订购。产生的原因是销售人员?#24066;?#23458;户提任何要求,并提供定制化生产。
  原来的IBM PC业务接受客户的任何价格,即使客户的订购价格低于成本,也寄希望于未来客户购买更自己产品,以未来?#25214;?#24357;补当下的损失。IBM或许能做到这一点,IBM经营PC业务时,采取的是PC?#24067;?#25414;绑IBM服务与软件的做法,PC的损失可以通过服务与软件弥补。
  联想的做法却完全不一样,产?#20998;?#26399;采取项目经理负责制,从开始到结束,从前端到后端,?#21152;上?#30446;经理统筹。不管这个项目经理职位有多低,所有?#26041;?#37117;得把信息传递给他。而在IBM是平行架构,谁的职位?#23478;?#26679;,谁都不买别人的账。
  在产品型号上,联想只向零配件厂商提供确定销售、生产的型号。这既降低了联想的压力,也降低了上游厂商的压力。在成本方面,联想有一个“成本线”的概念,低于成本线的,对利润影响很大的,联想会考虑放弃交易。
  联想生存在一个竞争激烈的环境里,主张快速学习与主动变革,主张?#20013;?#25913;革与流程优化。但IBM背负着历史传承的光荣,少有变革的动力。沃德任CEO的时候,杨元庆一直强调把中国的“双模式”,即交易型业务与关系型业务模式复制到全球,却总是雷声大雨点小。
  创业者与职业经理人之间的冲突也不可避免,沃德未能完整地执行杨元庆的“双模式”复制,继任者CEO阿梅里?#30053;?#26410;能处理好短期利益与长期利益之间的关系。阿梅里奥的做法是毛巾拧水,削减成本和费用,?#28909;?#35009;员,满足利润增长的要求。
  经济危机前,联想国际化看上去很美,财报一直不错。但这只是表面现象。经济危机到来时,矛盾与冲突全部暴露。
  联想“共识”
  杨元庆说:经济危机是试金石,?#34892;?#32463;济危机,让联想发现了问题。他认为,经济危机会?#25112;?#32852;想的矛盾与冲突。
  PC市场的重?#38590;杆?#21521;消费市场倾斜,巴西、俄罗斯、印?#21462;?#19996;南亚等新兴市场成为与美国、?#20998;蕖?#26032;的PC消费增长引擎。经济危机到来,竞争对手,特别是宏

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