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不确定视域下的战略管理

作者: 佚名  上传时间:2008-06-25  浏览:118
    一、不确定性语境

  在工业经济时代,战略管理的边界条件和初始条件是基本可控的,企业间的竞争态势和产业格局是可以预见的,变量之间的因果关系和因果链也是较为确定的。那时,战略管理的使命和主要任务就是优化,即在既定的条件下,如何以最低的成?#23613;?#26368;短的时间、最高的效?#30465;?#26368;优的流程,实现最大的产出和最丰的利润。然而,自20世纪70年代以来,现实世界在因果律、确定性和必然性之外,却显现出更迷乱、更深刻和更普遍的相对性、无序性和不确定性,战略管理过程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程,而是带有鲜明的不确定性。

    什么是不确定性?简言之,不确定性是指事先不能准确知道某个事件或某种决策的结果。或者说,只要事件或决策的可能结果不止一种,就会产生不确定性。在经济学中,不确定性是指对于未来的?#25214;?#21644;损失等经济状况的分布范围和状态不能确知。不确定性给企业带来的影响有大?#34892; ?#23567;而言之,可能影响一次营销活动的成败;从大的方面看,则可能使企业遭受灭顶之灾,破产倒闭。由于不确定性,一些企业或者不敢放手去做比较长期的规划和投入,或者毫无理性、不顾后果地孤注一掷,把战略变成一场豪赌。总体上,对不确定性的畏惧是人们的普遍心态,美国投资奇才索罗斯就曾言:“我什么都不怕,只怕不确定性。”当然,不确定性的影响并不总是?#22909;?#30340;,它本身是一柄双刃剑。实际上,正是由于不确定性、模糊性和混沌性,才使得后来居上、脱颖而出成为可能;才使一些企业,特别是一些后进企业和?#34892;?#22411;企业,有望实现超常规、跨越式的发展。

    当今世界,经济一体化、经营虚拟化、生产社会化、商务电子化、贸易自由化、资本国际化、偏好个性化、关联网络化、需求实时化蔚然成风,不确定性无处不在,无时不有,“

    唯一确定的就是不确定”已渐成共识。在各地报刊媒体的报告中,在各国政要精英的言辞里,在商界领袖的文件内,“不确定性”已成为出现频?#39318;?#39640;的关键词之一。企业在进行战略管理时,必须充分考虑不确定性,尤其要关注那些对企业的战略决策有重大影响、生死攸关的不确定性。一方面,对可能造成?#29616;?#20260;害的不确定性,设法化解与超?#21073;?#36235;利避害,力争把损失减小到最低;另一方面,把握、利用甚或刻意创造不确定性,以期获得重大的战略机遇,实现战略性赶超。

    既然不确定性如此普遍存在,战略管理者应该习惯于不确定性,善于与不确定性?#21442;瑁?#24182;不断锤炼不确定性思维,将对客观世界?#40092;?#30340;重点,从确定性转向不确定性。企业家应该树立“不确定是必然,确定是?#26082;唬?#19981;确定是常态”的理念,祛除畏惧或消极应对不确定性的心态。同时,由于存在各种不确定性,企业不可能寻?#19994;?#19968;种最好的战略管理办法,因此企业应当寻求?#35782;?#31649;理,以避免出现管理刚性,失去对不确定性的应变能力。企业应该确立这样的观念,即管理不确定性将成为企业家的主要职能;正确地?#40092;?#19981;确定性、化解不确定性,乃?#38142;?#36896;并利用不确定性,将是企业家必修的内功;驾驭不确定性将成为企业的核心竞争能力。

    二、五类不确定性

    本质上,不确定性源自社会系统本身固有的、内在的层次性、开放性、动态性、相干性、非线性性、临界性、自组织性、自强化性和突变性。根据不确定性的特点,一般可把不确定性分为五类:

    1.客观不确定性。客观不确定性是指不以人的主观意志为转移而客观存在的不确定性。在自然界,在生产生活中,在经济管理领域,客观不确定性大量存在,十分普遍。比如?#22909;?#26399;体育?#21183;?#30340;中奖?#24597;耄字?#30828;币落地时的朝向,同一条生产线上生产的灯泡寿命等,不管人们的意愿如何,主观能动性怎样,结果既不可控,?#21442;?#27861;准确预测。即使在同样条件下,多次进行同一试验或调查同一现象,每次所得结果也不完全一样。概率论和数理统计研究的对象,就是这类客观不确定性。从表面上看,客观不确定性(或曰随机现象)似乎是或然的、随机的和杂乱无章的,但实践表明,如果同类的随机现象大量重复出现,它的总体就呈现出一定的规律性。这?#25191;罅客?#31867;随机现象所呈现的规律性,即为我们熟知的统计规律性。通常,经历越是丰富、阅历越?#24039;?#21402;、见?#23545;?#26159;宽广、经验越是?#31995;溃?#23545;统计规律性的?#29616;?#23601;越深刻。这就是为什么对做战略决断的高层管理人员,多有资历要求的缘由。

    2.主观不确定性。对于同一个客体(事物、事件等),不同的主体,或同一主体在不同的时刻,会得出不尽相同的判断,有时甚至迥然有别,其差异事先难以预见,这种不确定性称为主观不确定性。主观不确定性的根源,在于人的有限理性和?#29616;?#27169;式的差异性。除了每个人遗传基因先天的差别外,人的成长经历、教育背景、价值取向、文化特?#30465;?#24615;格气?#30465;?#29983;活习俗、决策偏好,都是产生主观不确定性的?#25214;頡?#29305;别是“心智模式”,恰如彼得·圣吉(PeterSenge)在《学习型组织》一书中所言,是“隐藏在暗处的顽石”,人们平素习而不查,浑然不觉,它却时时刻?#28120;?#21457;挥影响。人们对事物的?#40092;叮?#24182;不象全息照相一样保真,而是见?#22987;?#26234;,各执一?#30465;?#19968;个方案在某个委员会获一致通过,但很可能被另一个委员会全盘否决;一位老总对某项提议如获至宝,赞赏有加,另一位高管却不?#27599;?#21542;,甚至不屑一顾。

    3.过程不确定性。顾名思义,过程不确定性是在执行、?#24179;?#30340;过程中发生的不确定性。即便主体和客体都是确定的,即客观环境和任务是既定的和可预见的,主体的指令和决策也明白无误的,但由于普遍存在的随机干扰、?#26082;?#20107;件、突发事变、信息时滞或不可抗力,联结主体与客体、愿望与结果的过程,仍然充满不确定性。这就要求决策者在制定方案时,通过对环境的深入研判,尽量减少执行过程中或有的“大概率”不确定性(如果“小概率”不确定实在难以预见的话),努力做到情况明了、工作细致、措施有力;同时,凡事留有余地,做好预案,以防不测。在实施方案时,既恪守原则,不折不扣;必要时?#33267;?#27963;机动,相机行事。

    4.博弈不确定性。博弈不确定性是指在对局、博弈和互动中所产生的不确定性。由于人都?#24039;?#20250;中的人,企业都是行业、产业或市场中的企业,大家彼此关联,相互制约。不管是自然人还是企业法人,一个“新人”的入局,或一个“?#20808;?rdquo;的出局,都会显著地增?#30828;?#24328;不确定性。尤其是在信息不对称、?#26174;?#19981;完全、力量非均衡、?#22278;?#38750;典型、局势非常态,且与合作、结?#35828;?#35201;求交织在一起的时候,博弈不确定性的增长更会高?#30830;?#32447;性。博弈不确定性旨在提示,战略管理者不能单边思维,而要双边思维、多边思维、换位思维和逆向思维,要跳出以自我为?#34892;?#30340;狭隘空间,在多因素、多主体、共时互动的格局中纵横捭阖,运筹帷幄。战略决策者要充分关注他人价值,将自己置于对手的位?#27599;?#34385;问题,并尽可能对竞争对手可能的反应提前进行反应,对他们的?#22278;?#25552;前加以?#22278;摺?#20225;业在设计战略时,一定要考虑竞争的因素,同时还要考虑合作与结盟的可能。

    5.突变不确定性。在自然界和人类社会活动中,除了渐变的和连续的变化外,突然变化和跃迁现象,如岩石的破裂、桥梁的崩塌、地震、海啸、细胞的分裂、生物的变异、人的休克、情绪的波动、战争、市场变化、企业倒闭、股灾、经济危机等大量存在,突变不确定性即指这种由突变而引发的不确定性。突变理论的创始人?#24515;方?#31361;变界定为“系统内部状态的整体性突跃”,其特点是过程连续但结果不连续或突然转换。?#24515;分?#20986;,非线性系统从某一个稳定态(平衡态)到另一个稳定态的转化,是以突变形式发生的。由于现代企业是一个由人的因素、技术的因素、市场因素和环境因素等构成的复杂非线性系?#24120;?#22240;此,其演化模式及其与环境的互动关系常呈现出突变的特征,著名的蝴蝶效应便是其典型表现。在网络经济时代,蝴蝶效应使越来越多的企业被莫名其妙地卷入突如其来的危机旋涡,?#34892;?#29978;至走向?#35272;#?#20854;原因很可能是一条不引人注目的小道消息,或一些起初看起来并不重要的细微事件。

    三、战略管理需要不断试错、应急和学习

    20世纪70年代以来,动荡的环境在相当程度上动摇了企业对战略规划的信仰。90年代中后期,随着环境不确定性的?#26412;?#22686;加,企业越来越难以保持?#20013;?#30340;竞争优势,而传统的战略理论对此无能为力,反叛传统战略管理理论的呼声变得越来越高,在这种背景下,以环境不确定、未来不可预测、系统复杂性和演化动态性为基础的“后现代”战略管理理论应运而生,其主要代表人物包括?#20540;?#24067;罗姆、奎因(J.B.Quinn)、明茨伯格(H.Mintzberg)、沃特斯(J.Waters)、钱德勒(A.D.Chandler)、哈默尔(GaryHamel)、吉尔斯(WilliamGiles)?#21462;?ldquo;后现代”战略管理理论其实并不是一个体系化的理论,目前尚处在形成和演化过程之中,很不完善。之所以称为“后现代”,是因为在哲学和社会学中,“后现代”意味着对理性、必然性和确定性的反叛和解构,而新的战略管理理论所强调的正是?#26412;酢?#25110;然和不确定性。从而,试错、应急、学习、自组织和自?#35270;Γ?#25104;为战略管理的应有之义。

    现实的战略往往不是理性和计划的结果,而是不断试错的结果,环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的?#22278;擼?#36825;些应试?#22278;?#30340;逐?#20132;?#32047;就形成了战略。尤其是当我们的知识与经验无法应对外部复杂的环境时,从试错中寻找解决方案成为一种不错的选择。麻省理工学?#28023;∕IT)?#23396;?#31649;理学院的奎因就认为,战略是在长时间内所作的许多小型决策的结果,战略其实并没有一定之规。明茨伯格和沃特斯亦指出,最?#40092;?#30340;战略制定与决策过程?#35272;?#20110;环境波动的程度,战略规划的程序和结果都应该和现?#21040;?#23494;相连,以?#35270;?#24066;场上迅速发生的变化,战略管理应该具有战略柔性。钱德?#25214;?#26377;“组织结构随战略而改变(StructurefollowsStrategy)”的观点,即企业战略应当?#35270;?#29615;境,而组织结构则应?#35270;?#20225;业战略的改变。一个好的战略其实应该能够给企业多种选择,可以对这些选择做出清晰的权衡,同时也配有相应的应急措施。为了提高应急能力,企业应该把自己锤炼成为“自组织”、“自?#35270;?rdquo;的组织。1990年代后期许多企业管理论著彻底放弃了机械式的战略模式和组织模?#21073;?#20195;之以更激动人心和革命性的有机模式——自组织模式。这些理论认为,组织的自发学习和创新,可以使企?#30340;?#22815;更好地?#35270;?#22797;杂多变的环境。

    吉尔斯、?#21892;?#29790;(Lapierre)认为,既然外部世界如此复杂多变,高层管理者的职责不是制定战略,而是管理组织学习,企业家在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。通过学习尤其是组织学习(OrganizationalLearning),企业才能应对不确定性。?#29575;?#32426;以来的学习型组织理论进一步认为,只为?#35270;?#19982;生存而学习是不够的,必须创造性地学习。为此,彼特·圣吉提出?#25628;?#20064;型组织的五项修炼,即自?#39029;?#36234;、心智模式、共同愿景、团体学习和系统思考。通过这些修炼,将企业打造成为有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可?#20013;?#21457;展组织。

    四、战略管理需要激活右脑

    过去近30年来,人们似乎逐渐接受了这样的观点,战略管理是一个逻辑化的分析过程和控制过程,只涉及人的左?#22278;?#20998;。?#29575;?#19978;,许多决策者在做决策时,紧盯数字和市场调研报告,迷信量化模型,不自觉地为各种定量分析管理工具所囿。殊不知现在信息爆炸,资讯?#35946;模?#19988;真伪难辨;调研报告中有意无意混杂了大?#35838;筆率?#30340;错误假设,陷阱防不胜防;再则,很多数据彼此矛盾,即便是同样的数据,也可能得出相反的判断;此外,模型毕竟是一种抽象和近似,难免有结构性的缺陷。在剔除冗余信息纠正明显偏差时,?#26412;?#25198;演了不可或缺的?#24039;?#23545;那些仅凭理性和分析无法解决的问题,?#26412;?#23588;其能发挥独到的作用。?#26412;?#30340;伟大在于,不?#24515;?#36807;程和细节,撇开表象和繁复的因果链,直指问题的本质和核心。

    历史有时会惊人地重现,更恰当的说法是,历史会螺旋式地前进。在泰勒的科学管理时代之前,企业家是靠经验和?#26412;?#25171;理企业。当时代进入二十一世纪,企业家的?#26412;?#21147;、洞察力、悟性、潜意识?#31181;?#26032;焕发光芒,从被科学至上、理性至上、逻辑至上而边缘化的状况,重新回归到显在地位,并将在战略管理中?#25214;?#26174;示其重要性。?#20808;唬?#25112;略管理离不开理性和知性,离不开?#29575;?#19982;数据,但战略决策者要始终注意保持决策?#26412;?#19982;决策质感,注重激活右脑,强调科学性与艺术性的结合,理性与感性的结合,悟性和灵性的?#21467;鎩?#20043;所以如此,是因为在新的商业环境下,战略的本质已演变为对不确定性的驾驭;企业家能力的高低,很大程度?#20808;?#20915;于对不确定性或者对变革的管理。在这种情况下,舍?#26412;?#20854;谁?

    “战略是一种意图”是哈默尔和普拉哈拉德提出的一个论断,该论断在当时并未受到足够的重视。其实,哈氏所谓的意图是指最终追求的一种目标,本质上是?#26412;酢?#28982;而,恰如明茨伯格曾经尖锐指出的那样:“管理领域出现的奇特现象是,管理人员普遍收入丰厚而影响巨大,但?#29616;?#32570;乏常识和?#26412;?rdquo;。管理实践不断表明,“意图”虽然仅仅是一种?#26412;酰?#24182;不具体明晰,当然就更不完善,但它却扮演了“罗盘”的?#24039;?#22312;充满高度不确定性和存在大量?#26082;?#24615;的现实商业环境中,在变化越来越快的市场上,不管战略有多么英明正确,多么清晰周全,也不可能具体到所有的细节,总会遇到或有的始料未及的突发情况,总会碰到一些模棱两可的灰色问题,在实际执行过程中也难免发生一些偏差。换言之,即使是最好的战略也不能给企业一个完全确定的既定路线。因此,作为指引方向和?#24049;?#30340;罗盘,远比具体而详尽的“地图”重要得多。好的战略家能够根据长期锤炼的?#26412;?#36136;感,在意图的牵引下,既能掌握经营环境的非线性改变,又能同时在多维度上考虑问题,统揽全局。

    五、反梯度推移、突变性变革与创新

    进入?#34385;?#24180;以来,战略管理特别强调变革与创新。然而,企业在推行变革和创新的时候,往往会碰到两难抉择:是渐进式还是突变?#21073;?#26159;改良还是改革?企业往往偏好前者,很多情况下会力主和风细雨式的渐进变革,其理由似乎很充足:企业要稳健发展,?#23633;?#24613;功近利、急躁冒进,应尽量避免出?#25191;?#24133;变化的“巨涨落”;要稳中求变,循序渐进,?#20173;却潁讲?#20026;营,凡事控制在平衡态,不可操之过?#20445;?#21542;则欲速则不达,甚至哗变。再则,还有路径?#35272;?#19968;说,即事物演化对其发展道路和?#35270;?#35268;则的选择有?#35272;?#24615;,一旦选择了某种道路就很难改弦易辙。

    然而,上述理由似是而非。渐进式的变革有一个根本的假设前提,那就是企业的发展方向是正确的,对大格局的研判是准确的,否则会?#26174;闭蕖?#25342;遗补缺式的渐进改良,只会导?#30053;?#38169;误的道路上渐行渐远,其后果只是在原本已经盘根错节、积弊深沉的系统中加剧复杂,使问题的解决变得更加困难。稍加分析不难发现,渐进式变革是一?#25191;?#22806;部来解决问题的方法,最大的问题是忽视了企业中冲突的内在动力和本质,就象在数字化技术中全力研究模拟技术的日本企业一样,付出很多但?#27425;?#27861;得到回报,甚至因此而落败。

    一位智者曾言,“?#32856;挥?#36828;来源于更好地突破现状、把握未知,而非更好地完善已知”。现在的战略管理倡?#32426;?#36807;反梯度推移,实现组织的突变性变革和创新。反梯度推移,不象通常那样序贯的、顺次的、梯度的?#24179;?#32780;是渐进过程的中断,非平衡发展的突变和创造性毁灭(creativedestruction)。熊彼特在多年前总结他所观察的现代经济演化特征时指出,推动进步的力量,并非来自过去经验的累积,而在于颠覆性的全盘创新。美国科学哲学家?#26032;?#26031;·库恩亦提出“范式转移(paradigmshift)”概念,他特别强调新旧范式之间具有不可通约性,范式的转换是一种整体性、结构性转换;范式的改变是世界观的改变,范式一改变,这世界本身也随之改变了。

    在转型变革期,作为企业战略管理核心内容的变革、再造和创新,绝不是一次改?#32423;?#26159;一场革命,其方式是突变式的。
 
    主要原因是:
 
    (?#20445;?#20225;业变革和再造是对固有基本信念的挑战。这些信念深深植根于企?#30340;?#37096;,影响企业员工的心智模?#21073;?#23545;企业经营活动的展开、业务流程的设计和执行起基础性作用。由于当今世界的商业环境及游戏规则已经发生革命性的变化,从根本上动摇了以往的商业逻辑和管理范?#21073;?#24517;须对企业既有的、视为当然的基本信念进行批判性审视,促进基本信念的重大转变,使组织里的每个人都开始关心“做正确的事”而非仅“把事做正确”。突变型再造和创新的根本目的,是要不断地矫正轨道,使企业永远向着正确的方向,而非如何在现有的轨道上跑得更快。

    (2)企业再造和变革不是要在业绩?#20808;?#24471;点滴的改善或逐渐提高,而是要在经营业绩?#20808;?#24471;显著的改进。企业变革和再造要基于某一崭新的理念而展开,不是对组织和流程简单的修修?#20849;梗?#32780;是对组织的再造,对业务流程的重建,对“零和竞争”的超?#21073;?#23545;?#29575;?#22330;的开辟,从而使企业产生脱胎?#36824;?#30340;变化。如企业通过挖掘顾客的潜在需求,采用突破性技术取代原有的传统技术,通过与市场意见领导者进行?#20302;?#21644;对消费者进?#24615;?#25945;育?#30830;?#24335;影响市场,采取主动性营销策略,挖掘商机,创造新的商?#30340;J剑?#24418;成新的市场格局和新的利润源。

  (?#24120;?#31361;变是摆脱积重难返的?#21830;?#21046;和复杂系统巨大惯性的唯一出路,唯有通过突变和创新,方可实现企业从旧?#39318;?#21270;为新质的爆发式跃迁。在明晰事物的真相和问题的症结后,就要大?#29420;?#26023;、从容不迫地施行变革,置死地而后生,从根本上使企业走出困境。

作者:徐飞

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关键字: 战略管理

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