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外行“较真”更内行

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:71
如果你去翻翻《财富》世界500强企业的简历,会发现它们之间有一个共同的规律,即都是脑子一根筋,只走一条路,专做一件事:如,全球物流快递类第一名是UPS公司,UPS发展到今天脑子只有一根筋――用最快的速度把包裹送到客户手中,UPS就把业务做到了全世界;世界第一强零售业的老大沃尔玛自始至终走一条路――只做零售,钱再多都不买地,从不去做房地产;世界首富比尔?盖茨也是一条路走到?#19987;D―只做软件,钱再多,其他行业再赚钱都不去做;沃伦?巴菲特专做一件事――股票,很快做到了亿万富翁…… 但大千世界,又是无奇不有的。同样在这世界500强企业中,还存在一些另类,他们不仅仅在自己的领域里把主业干得最强,即使是?#26696;?#19994;”也干得最好。
一项动物实验表明:当把4只猴子关在一笼子里停食几天,再放一串香蕉时,最大的猴子会抢先争香蕉,后3只猴子也会去抢,但它们都遭遇事先备好的热水烫伤,众猴只好望“蕉”兴?#23613;?#20960;天后再放入一只新猴子去?#32769;?#34121;时,会遭到其他4只老猴子的制止,再换一只也会被制止……
这?#24471;鰨?#20869;行者往往会被企业固有的禁忌所束缚,但外行者要想有所创新,就必须要突破企业的“陈规陋习”。下面来谈谈几个行业大家,是怎样敢于导入或进入自己并不熟悉的领域,小试牛刀,却意外地“抱了个金娃娃”的。
●人人皆知IBM电脑,谁晓它为CI鼻祖
CI是(CorporateIdentity)的缩写,意为“企业(身份)形象识别”,作为一种经营战略,曾经风靡全球。至今仍被我们的许多广告公司挂在嘴上,言必称“CI”,成了代表职业的“口头禅”,给人以它是广告发明产物的感觉。
其实,电脑界的老大-----IB?#20572;?#32654;国国际商用机器公司)才是真正的CI鼻祖。说来话长,1956年,?#26032;?#26031;.华生接手其父的公?#23613;?#24403;时的小?#26032;?#26031;是一个披着长发,听着猫王的时尚青年,他不满足?#30422;?#32769;套的经营方法,抱着试一试的想法,专门邀请工业设计大师诺依斯来导入CI战略(即CorporateIdentity,中文称为“企业统一化形象?#20445;?以改变IBM的40多年来老式形象,提高公司整体竞争能力。他首先将公司的全球INTERNATIONALBUSINEXSSMACHINES浓缩成“IBM?#27604;?#20010;蓝色字体,并设计成具有强烈视觉效果冲击力的粗黑体字,以期引起公众注意。?#21496;?#24320;创了全球企业界导入CI战略的先河。
但从“管理熵”理论看,任何一种管理技术,都遵循着一个“效果递减?#30465;保?#21363;一?#20013;?#31649;理技术,在初用之时,能产生良好效果,但随着时间的推移,这?#20013;?#26524;会越来?#35762;睢?#27492;时,就需要对管理技术进行补充、完善、甚至用新的管理技术予以取代。的确,IBM在导入CI战略的前期是?#34892;?#30340;,其社会知名度大增如日升天,市场占有率迅速扩大,“蓝色巨人”的企业形象也越发伟岸。
可时过境迁,从上世纪八十年代末IBM就开始走下坡路了。问题出在哪里?说来也?#23578;Γ?#24688;恰就出在IBM当初导入CI战略时,提出的“IBM就是服务”这一企业理念识别系统(MIS)上。也就是说IBM只?#31895;?#20102;服务“形象?#20445;?#32780;忽略了服务“质量”。
归纳一下,IBM的症结主要表现在这么几个方面,:一是由于过分强调自我为?#34892;?#30340;企业外在形象,而漠视“顾客需要的价值?#20445;?#35270;而不见广大顾客发出“我们要?#34892;虸T系统,IBM却偏要来大电脑;我们需要的是答案,IBM?#21019;?#26469;一大堆产品”的抱怨。[1][2][3][4][5][6][7][8]下一页二是将:“顾客至上”的服务口?#29275;?#23454;际表现为“IBM至上”的行动。如IBM的销售人员不是根据顾客的要求来组织提供产品,而是以“教师爷”的口?#25250;础?#25945;育顾客?#20445;?#29992;“纠正顾客的观念”去推销大型电脑。三是不去满足顾客的需要,而是把服务的目标放在提升企业形象和增加销售利润上。为追求这一目标,IBM曾上演不定期用直升飞机跳伞给顾客维修产品的“闹剧?#20445;?#20294;这只是为创造新闻轰动效应和提升服务形象的技巧行动。四是自我?#34892;?#20027;义膨?#20572;?#23545;代销商不能平等相待。由于IBN自认为形象高大,致使其把合作伙伴当成“靠IBM产品吃饭的伙计?#20445;?#21917;来呼去,终于惹得代销商?#36861;?#20498;戈,其销售网也支离破碎。五是目中无人,而来建起迅速?#20174;?#39038;客呼声的回馈机制。IBM认为“只要?#20197;?#25151;子,顾客就会来住?#20445;?#22240;而总想左右顾客,根本不去满足他们的要求,最终?#36824;?#23458;所抛弃。以至于1990年原预计营业额1000亿美元,却仅实现690亿美元,差点解体。结果IBM裁员?#20445;巴?#20154;,总裁?#24049;?#8226;阿克?#25346;?#21646;辞职。为此,有专?#39029;疲琁BM成也CI,败也CI。
谁能救IB?#20572;?#35841;也没有想到IBM会在紧急时刻“出奇招”-----选用了连美国联合通讯公司在招募首席执行官时,都没“相?#23567;?#30340;原通运食品公司总经理郭士纳这个“外行人?#20445;?#26469;当IBM的CEO。而正是IBM在危难之?#23567;?#36873;择了他当CEO才转危为安的。郭士纳初入IBM时,对这个IT业老牌公司没有任何值得迷恋与骄傲的地方,反而心态自然轻松,此心态为他提供了一个创新的广阔空间;相反没有IBM那些土生土长、对企业方方面面都熟悉的人?#23376;?#27785;湎过去,难免缩手缩脚、投鼠忌器的畏惧心理,结果在郭士纳的带领下,从CI战略转向CS经营,使IBM创造了前所未有的发展奇迹。
郭士纳首先发出“IBM在危机?#23567;?#30340;严厉警告,又采取了CS经营的“杀手锏?#20445;?#21363;向用户提供“服务合同”和进行“丧失用户调查?#20445;?#20197;构成对职员的有力约束,使他们老想着服务这件事。这样一来,优质服务在IBM几乎成了条件反射。在狠抓服务质量、严格控制消除副作用的同时,IB?#31361;共?#21462;了一些奖励办法,以保持团队的平衡。例如,把业绩列公司前10名销售人员,包括将他们的爱好和家庭拍成录像,在为其他先进人物举办的宴会上放?#22330;?#27492;外,还为名列前茅的销售人员建立了“总统俱乐部”,让大部分人参加,因而75%的销售人员都是俱乐部成员。IBM还制订了新的服务方针:尊敬每个人;提供给世界?#20808;?#20309;一个公司的最好的顾客服务;追求任何任务都可以用更好的方式完成的想法。目前IBM已形成了以服务带动销售的格局……
由此可见,通常人们会认为,“外行”面对陌生行业与企业时,会无从下手。事实上这种陌生感在企业创新时可转化成一种优势。当企业创新不被任何框框束缚、没有任何固?#34892;?#29702;定势引导时,那种敢?#25104;?#26029;的创新优势,会很容易出现在“外行”身上。而且“外行”另一优势是,具有“不拘一格降人才”的内在需求。由于他们更?#24825;?#22320;意识到自己有“外行”之短,会本能地渴望借助他人之长。故发现、重视、整合、活用人才便是他们的题中之意。正是他们对行业的陌生才激起了急需优化人才“招贤纳士”和大刀阔斧创新的强烈欲望。这也正是“外行的”郭士纳带领IBM走出困境的原因。
感言:IBM曾经的挫折暂且不论,它当初敢于“第一个吃螃蟹”和不拘一格用“外行”的精神,却是难能可贵的!因为“成为第一要胜过做的更好”,要做就做最早,要做就做最好,要做就做第一,这就是世界各行业领袖?#25918;?#30340;成功规律:发现一个行业,率先进入,并强占行业第一。老大的优势就是,先到为君,后到为臣。从这个意义上讲,IBM做到了。
上一页[1][2][3][4][5][6][7][8]下一?#22330;?#26412;田的汽车造得好,CS服务也首创
说起CS经营,按照人们?#32423;?#20439;成的惯?#36816;?#32500;想法,?#28909;?#26159;讲优质服务的,那么肯定也是哪个服务业发明的。错!它偏偏是由工业企业――日本本田汽车首创并引发了全球性的“CS风暴”。
CS(CustomerSatisfaction)经营的起源,要追溯到上个世?#25512;?#21313;年代的美国。而顾客满意这种想法之所以出现在美国市场,它的背景是:至1975年左右,美国市场一直是属于以技术开发力、生产技术力、生产能力、财力?#21019;?#21160;市场的厂商主导型的时代。但是当商品的差别化?#20005;?#22833;全面同质后,进入综合性服务差异化的时代,?#26500;?#23458;的选择范围扩大,卖方必须改为以消费者为主导的时代。在这个市场中,卖方为了要?#20013;?#29983;存下去,就必须了解顾客对自己公司的评价如何,因此需要有一个相对性评价的共同?#21103;輳?#22312;这个买方市场时代就诞生了CS活动。而顾客满意指数就成为左右企业效益的一个重要指数。由此,美国一家管理顾问机构“J.D.鲍尔公?#23613;?#20110;1984年前后,开发出了一种衡量顾客满意度的数值化测评工具CSI(CustomerSatisfactionIndex)。
话分两头说,当时在美国的本田汽车公司正遇上了销售“瓶颈”,销量一直徘徊在60多万辆,很难突破70万?#23613;?#20110;是1985年?#19994;健癑.D.鲍尔公?#23613;保?#35201;求借助CSI开展CS经营活动。不过开始的目的并?#24688;?#39640;瞻远瞩?#20445;?#21482;能说?#34892;?#24613;功近利”。?#27604;?这种实用主义恰恰成就了日后的本田。当初的美国管理专家戴明发明质量管理法?#27425;?#20154;?#24335;?不正是推广到日本才被奉为至尊的吗?
当时,本田公司按CSI的要求,采取了先听取顾客意见,然后再生产顾客想要的车的做法。例如,美国的一个本田设计小组,在一个车尾箱设计项目上陷入僵局。于是他们花了一下午在迪斯尼乐?#24052;?#36710;场观察人们怎样在车尾箱中取放东西。本田公司还注意持之以恒地从经销商这些“最接近本田顾客的人”那里获取意见反馈。如:当本田公司听到北美地区经销商?#20174;常?#26412;田公司推出的第二代Prelude(普拉德)汽车因没有安装动力?#36739;?#30424;,使一些女车手抱怨?#36739;蚺套?#21521;太费劲。于是本田公司迅速反应,在6个月内就装上了动力?#36739;?#30424;。随着CS经营深入,本田汽车经销商们已充分理解了优质服务的含义。如果你从他们那儿买了车,随时都可以得到服务。经销商会给你及你的家人送上生日卡及升职、毕业、结婚贺卡。一旦你的车需要服务,经销商就会将车从你家接走,修好后再原物送还。他们深知,汽车业竞争激烈,经销商必须提供这类服务。不然就会被淘汰。
在实施CS经营中,本田公司意识到在产?#20998;?#36896;中融入服务的必要性。因为各种商品和服务的成?#31454;?#36136;量差距日趋缩小,只有最为顾客着想的公司才会取得竞争优势。所以顾客满意度是本田公司每个人都要达到的最终目标。该公司的CS活动的基础,是建立在本田经营理念中的三个喜悦:“购买的喜悦,销售的喜悦、制造的喜悦”CS活动的展开可以说是“购买的喜悦”的?#30001;?#32447;。从顾客需求出发,本田Civic?#25512;?#36710;成功上市后,该公司又设计推出家用Accord级Estate车,由于在产品的生命周期中主要顾客存在重复购买行为,销量不断上升,而维持了相对单一的产?#26041;?#26500;,并因营销、生产成本?#22303;?#21019;造了巨额利润。在世界上竞争激?#19994;?#32654;国市场,本田车的重复购买率高达65%,比汽车业的平均水平高出25%……
上一页[1][2][3][4][5][6][7][8]下一页结果,本田汽车的“Horde”和“Acura”两个?#25918;?#38144;售系列,在美国的顾客满意指数年度排行榜上,当年和1987年汽车排名第一。
可能连美国本田公司都没到?他们会由此在?#23601;?#26085;本刮起一场“CS台风”。当它们在海外导入CS成功后,?#20445;梗梗?#24180;,作为本田财团的法人机构――日本能率协会召开了“服务?#20998;?革?#24459;?#20135;性提案”的研习会。由美国本田公司介绍了其参考“j.D.”鲍尔公司的CSI实施“顾客满意度调查”的量化数据,进行服务?#20998;?#25913;善,而在美国汽车市场获得成功的故事。令人震惊的是,其汽车销量由六十九万辆跃升到85万?#23613;?#19982;会者引起强烈反响。当即,日本丰田、日产两大汽车公司决定率先导入CS经营,拉开了CS导入的序幕。接着JR东日本铁道公司全面实施CS经营。该公司创设“绿色沟通系?#22330;保?#22312;全日本十二个大站设“绿色窗口?#20445;?#22791;有专人提供消费者咨询服务,以及在全日本797个车站设立消费者意见信箱,广泛征询乘客意见,再经汇总后,逐一研究,加以改进。这一系统推行后,不断获得消费者好评,被誉为日本交通业自明?#21361;的?#39318;条铁路通车以来最大的改革。?#20445;梗梗?#24180;日本日立公司开始导入CS战略,在日本电器行业产生了强大的冲击波,很快在?#19994;紜?#30005;脑、机械制造等领域全面推广,并迅速扩及到银行、证券、流通、休闲等服务业。1991年5月,日本能率协会开始以东京圈消费者?#32423;?#21315;人为对象,首次开始“制品、服务?#20998;?#20043;顾客满意度调查?#20445;?#20197;促进产业界导入CS经营。在对百货零售业的调查中,顾客满意度最高的是日本高?#20309;?#30334;货公?#23613;?#35813;公司在对顾客服务中,极力提倡平?#21364;?#23458;,专门设有“顾客咨询窗口”?#21019;?#29702;顾客意见;还有为顾客提供各种与消费有关的建议与信息的“消费生活顾?#30465;保?#24182;设有“商品实验室?#20445;?#26082;向顾客提供?#20998;视?#33391;的新产品,又能为厂家收集对新产品的反应。到?#20445;梗梗?#24180;,该公司的营业额迅速增至120000亿日元,折?#20808;?#27665;币53亿元。
到?#20445;梗梗?#24180;,CS经营的概念受到日本政府的积极推动,并订立当年为日本CS元年。随之许多大企业都积极引进CS经营,并将测定顾客满意度的测评方法CSI视为经营管理的指数,从而获得显著的绩效反应。
紧接着,1992年7月,台湾智得沟通公司,到日本东京拜会了在日本最先推广“顾客满意?#21462;?#35266;点的JMRCT集?#29275;?#23398;习了该集团对CS活动最具实战的经验,以及有关CS作业的沿革与流程的运作,自此,台湾开始引入CS经营。
1993年,新加坡也推出了全国质量CS战略,上升为国家行为。强调:在下一轮经营发展中,新加坡的公司将面临激?#19994;?#20840;面竞争。为了保持竞争力,服务质量必须成为我们公司及员工生活的一部分。1995年8月,新加坡资政李光耀在苏州工业园的讲话中透露了该国推行CS战略的“秘笈?#20445;?#20851;心?#23637;送?#36164;家,越周到越好,我们为他们提供的服务比别的地方好,就可以一传十,十传百。我们与邻国竞争,主要不?#24378;?#20215;格,而?#24378;?#20248;质服务取胜,这是我30多年来的主要经验!
感言:本田汽车率先导入CS经营,可谓?#24052;?#25171;正着?#20445;?#23427;与IBM当年的导入CI,称的上是“异曲同工”。要?#24403;咎?#30740;究CSI并非所长,但它大胆与“J.D.鲍尔公?#23613;?#21512;作弥补了自己的所短。同行之间的竞争?#26696;?#19982;不敢”,决定了相互的发展速度,本田汽车之所以成为当今整个行业的服务典范,归功于“那次CS的尝试”。反过来讲,再好的管理理论如果没有企业大胆尝试,也只能束之高阁。 ●买轮胎找米其林,美食仍靠它《?#25913;稀?br/>上一页[1][2][3][4][5][6][7][8]下一页轮胎与美食,谁都很难把它们联系在一起,可有一家公司做到了,它就是米其林!它现在“一身兼双职”-----既是世界著名汽车轮胎?#25918;?#20225;业,又是被欧美人奉为餐饮业“圣经”?#22836;?#22269;餐饮业无冕之王《米其?#32622;?#39135;?#25913;稀?#30340;制定者。
关于米其林的轮胎在这里就不再累赘,因为它太闻名遐尔了。我要说的是它的另外一个“权威身份?#20445;骸?#31859;其?#32622;?#39135;?#25913;稀貳?#20551;使你去巴黎旅?#21361;?#21315;万别忘了买一?#23613;?#31859;其?#32622;?#39135;?#25913;稀貳?#24320;始你可能莫名其妙,但按它去西餐厅消费后会津津?#20540;?#30340;,它的出版者正是那家叫做米其林的轮胎公?#23613;?br/>这本在欧美餐饮业具有勿庸置疑的权威性手册-----《米其?#32622;?#39135;?#25913;稀罰即从?900年,初衷与餐饮“风马牛不相及”。当时在米其?#33268;?#32974;公司老板安德里•米其林的倡导下,推出了一本简易方便的手册。起初它主要是为驾车者提供一些实用信息,比如关于车辆保养的建议、行车路线推荐以及酒店、餐馆的地址等?#21462;?#21518;来这?#31454;?#33394;封面的小册子开始为法国的餐馆?#34013;?#26143;级、因其严谨的评审制度受到读者的信任,并由此而闻名。它规定,能成为《米其美食?#25913;稀?#30417;察员的人必须都是美食的行家,他们的工期作永远遵循以下四条原则:
一是隐瞒身份亲临餐馆或者酒店用餐、住宿?#33778;潰?#20108;是出现在?#25913;?#19978;的任何一?#20063;?#39302;,酒店都经过精心挑选;三是由己方支付?#35828;?四是每年更新?#25913;?保证信息的准确性。
在上个世纪在后半叶,《米其?#32622;?#39135;?#25913;稀范圆?#21381;、酒店的评选范围从法国扩展到整个?#20998;?从爱尔兰到土耳其、从瑞典以阿尔巴尼亚都留下了神秘的米其林监察员的足迹。《米其?#32622;?#39135;?#25913;稀?#29616;有70名专职监察员,,他们的身份是对外保密的,惟一出名的是他们传统与科学的共性。以餐厅评星为例,从一进门开始,就施展起眼观六路的本领:装修品味怎么样、餐具的质量怎么样、侍者的态度是不卑不亢,还是过分热情?甚至服务的姿态都被他?#24378;?#22312;眼里,其后才是针对烹饪和装盘技巧的一系列评?#23567;?#27599;个监察员平均年?#22278;?#39302;作240个品餐、130个住宿检查,大约完成800个左?#19994;?#21442;观检查。对于?#34892;?#32423;的餐馆或酒店的光顾会更频繁些,如果地必要,他们会在一年内对同一餐馆进行12次品餐。在2004年版的《米其?#32622;?#39135;?#25913;稀分?共有49?#20063;?#39302;被评为三星,其中有27家在法国,22家在其它?#20998;?#22269;家。
出现在《米其?#32622;?#39135;?#25913;稀?#19978;的餐馆,至少先要获得到一副刀叉的标记,这种标记是?#25913;隙圆?#39302;的基础?#33778;?#26631;准,从最高的5副到1副不等,表明餐馆的舒?#35782;取?#36825;是根据餐馆的?#24067;?#35774;施、家具用品、服务、清洁程度和周围环境的维护来?#34013;?#30340;。有的餐馆前有一个米其林小?#36865;?#20687;,这是“必比登美食家”标志,表明这?#20063;?#39302;价廉物美。在此之上的评选,才是米其?#20013;?#32423;,从一颗星到最高的三颗星,主要针对的是烹饪水准。《米其?#32622;?#39135;?#25913;稀?#23545;星号是这样定义:
一颗星是同类饮食风格中特别优秀的餐厅(表?#23613;?#20540;得停车一尝的好餐馆?#20445;?#20004;颗星的餐厅厨艺非常高明(表?#23613;?#19968;流的厨艺,提供极?#35757;?#39135;物和美酒搭配,值得绕道?#24052;?#20294;所费不低?#20445;?#32780;获得三颗星的餐馆则有令人?#20048;?#19981;忘的美味,值得你专程做一美食之旅。这样的餐厅通常已经过米其林多年的观察,如果水准一直保持高水平,才最终能得到三颗星(表?#23613;巴?#32654;而登峰造极的厨艺,值得专程?#24052;?#21487;以享用手艺超凡的美食,精选的上佳佐餐酒、零缺点的服务和极雅致的用?#31361;?#22659;,但是,要花一大?#26159;!保?#25152;以那些成功人士常说?#22909;?#20854;林三星餐厅;值得打飞机的去用?#20572;?#26143;级的评判要素为餐厅所使用的原材料的素?#30465;?#28921;饪时采用的技术、不同味道是否很好地融合、烹饪的一致性和创新性,以及是否物有所值。星号在一本?#25913;现?#26174;得非常稀疏,两颗星以上的餐厅对装修和服务也特别严格的要求,处于这个级别的餐厅至少拥有4副以上的刀标?#23613;?br/>上一页[1][2][3][4][5][6][7][8]下一页年发行量超过55万份的《米其?#32622;?#39135;?#25913;稀?其星级?#34013;?#23545;于餐馆的生意、形象及受?#38431;?#31243;度都会产生很大的影响,所以评星的过程很严谨:监察员先秘密?#24052;?#19968;?#20063;?#39302;用餐,在付清单之后,可以向餐馆表明身份,提出参观检查的要求。在餐馆经理的陪同下参观餐馆所有地方,尤其?#24378;?#20154;不能入内的后厨。据一位接受过米其?#21046;?#26143;的厨师说,如果这时你斗胆上前问,“您对我们的评价如何?”他们会说“很好,非常好,”可是给你打的分也许会使你失望地晕过去。一旦检查完毕,该检查员在随后的若干年里都不可以出现在此餐馆,以确保下一次的公?#30465;?#26159;否授予星级是多个监察员的共同决定。所有在同一?#20063;?#39302;检查过同一道菜的监察员,要在一定时间内以报告一形?#34121;?#35813;餐馆给予评估并给出评估依据。如果意见不统一,还需要开始第二轮的?#33778;?直到最终能够拷出决定。每一年或18个月,米其林公司都会对获得星级的餐馆进行重新评分。
因此,即使评上了星级,对一?#20063;?#39302;来说虽然是无限风光的事,主厨也会感到很荣耀,但并非永恒。若重新评分时,多一颗星或少一颗星都会影响?#35762;?#39302;在下一年的声誉和生意。要是和很多餐馆一样,一直评不上星倒也罢,被降星,那真是顶顶丢脸的事情。有一家在几十年间都保持了三星的餐馆,突然有一年降为两颗星,餐厅主厨就为此自杀了。星级餐厅的工作人员无不是神经紧张,服务员?#32479;?#24072;整日如芒?#28120;?#32972;,在毫不知情的情况下等来神秘人物顶多一月一次的光临。英国一位一星级餐厅的厨师就谈到,随着他对日本料理的兴趣增长,好几次他想尝试改变餐厅的风格,都作罢了,因为不知道这种尝试能否讨得监察员的欢心。
欧美国家有哪些餐厅被评上米其林之星,我不清楚。我只知道一个香港人丘德威,2004年斥资200万英镑,将各种各样的中国名茶带到伦敦,并开办了高级茶餐厅――丘记茶苑。开业仅一年,就获得了米其林一星评级。走进丘记茶苑,你会被门口一排玻璃柜里精巧诱人的茶点所深深吸引。这些茶点都是东方传统小吃,比如带子?#31456;簟?#40092;虾肠粉、笋尖虾?#21462;?#32043;龙须卷等,丘德威的重新包装后,显得颇具情调,令人垂?#36873;?#32780;美?#32622;累?#30340;室内装潢更是别具一格:一排梅花树将饮茶区与过道区隔开来,饮茶区的天花板上是点点星光,?#21830;?#26159;一排水蓝色?#20301;?#29627;璃鱼箱,更特别的是,侍者的制服是《卧虎藏龙》获得奥斯卡最佳服装设?#24179;?#30340;叶锦添的作品。再点上几客价格不菲的菜品,更让你垂诞三尺:片皮鸭配钱子酱,每份184英镑;佛跳墙,每份110英镑;四菜一汤套餐410英镑……
感言:本来把轮胎做得好好的米其林公司,又去进入餐饮搞什么《米其?#32622;?#39135;?#25913;稀罰?#36825;算得上多元化经营吗?#35838;?#35748;为,不算!顶多是其主业外的一个?#26696;?#19994;”。问题的实质是它并没离开做轮胎的主业,相反在把轮胎做得更好的情况下,发现了法国餐饮业“没有?#20998;时?#20934;”这个大市场,于是以“行业标准”制定者身份先入。它太厉害了,因为先入者可以最先得?#36739;?#36153;者的认同,占居其心理有利地位,还往往有机会成为行业标准的事实制订者。其实企业间竞争的最高境界就是标准之争,即市场的入门之争。谁先成为行业标准的制订者,谁就为王!
●台湾有台塑王永庆,他的牛排同样有名
听说过吗?有一种牛?#29275;?#19968;年卖出了大约958万块,年营业额达到23个亿,如果把这些牛排运到全世界最小国家去,足够那里的全国人民吃18年了(梵蒂冈全国人口783人)。假若我告诉你,这种?#23567;巴跗放?#25490;”的餐厅,是比它还要有名气的台湾台塑集团的王永庆开的,你会相信吗?
上一页[1][2][3][4][5][6][7][8]下一页是真的。王?#25918;?#25490;原本是台湾台塑集团王永庆太太的发明,因为王永庆不习惯血淋淋的牛?#29275;?#20110;是太太和主厨就精心研制出一道全熟牛排,虽然全熟却鲜嫩多汁,久而久之这道牛排成了台塑集团招待贵宾的一道特色菜品。王品在成立之初就看好了富豪王永庆的私房菜对?#32960;?#20154;的诱惑。王?#25918;?#25490;在1993年每天是限量销售的,一般一天都不会超过100份,效果出奇得好,王品的知名度也由此打开。不光是中国人,全世界人类都怀有充足的好奇心和物以稀为贵的心理。这么一块外国人排斥的全熟牛排在中国卖得如此得好,也是出乎王品集团预期的,他们只希望人?#24378;?#20197;为了能够吃到一?#25918;?#36523;上最宝贵的1/6部分,不在乎花点钱。可见,一名好的营销家更是一名聪明的心理分析师。
如果你到位于?#26412;?#22269;贸地区的?#24052;跗放?#25490;”、一家看上去很适合约会和商务应酬的餐厅去消费,一份王?#25918;?#25490;套餐价位就是人民币218元,外加10%的服务费,和其他的法式西餐厅相比,价位?#21448;小?#19968;份王品套餐包含了从甜点到主食共6道菜。通常在王品用完餐后,多数顾客都能感受到满足的饱腹感,?#27604;?#36825;不是他们选择到王品用餐的目的。对于绝大多数消费者而言(如果你是第一次到王品的人),几乎都是受到王品极具诱惑的广告语“一?#25918;?#21482;出六客王?#25918;?#25490;”的吸引,就像香奈儿(Channel)价值25万人民?#19994;难┌做?#40060;钻石包一样,营销永恒的战略就是抓住人们“物以稀为贵”的心理,让人们忘记花钱的痛,只想?#36739;?#26377;的贵。“历经数千小时的严格选材,精心研发之后,发现1?#25918;?#21482;有第6至第8对肋骨这6块牛?#29275;?#32463;72种中西香料腌浸2天2?#36141;螅?#26159;全国唯一能在250℃烤箱烘烤1个半小时,还能保持100%鲜嫩?#21462;?#29420;具中国口味的牛?#29275;?#37325;16盎司是最佳规格”。这就是?#24052;跗放?#25490;”的USP卖点!
但王品集团是一家从不做广告的台湾企业,它依靠口碑相传,为它节约了一笔庞大的开支。王品花很多资金培养一个专业和智慧的营销团队。这句王品营销团队在三个月内吃了100块牛排后想出的描述,是否勾起了你的食欲,激发了你一试究竟的心理?不知道多少人是为了去印证这句话的?#23578;?#24615;而选择了王品。
?#27604;唬?#36873;择王品还有一个更重要的“卖点”----即它的服务与牛排的味道一样好?#21917;?#20320;就像在家一样用?#20572;?#24863;到特别的温馨!这家来自台湾的西餐厅提供的是具有中国口味的牛?#29275;?#31532;一互动服务?#20174;址路?#20687;工程生产线微笑打分那样灵敏;而且以送餐分秒计时;服务生躬身15度而客人却体验到个性化服务。王品利用完整内?#23458;?#21160;体系,建立了一个连锁的顾客之家。他们是如何做到的呢?
其一、运用小卡片抓顾客满意?#21462;?#27599;天晚上,除了收?#24052;?#31607;、扫扫卫生,店长还做着一项额外的工作――把一张张顾客建议卡收起来,整理记录本,卡内容主要有几个方面:是否第一次用?#20572;?#23545;每道餐店的评价度,服务、整洁的满意度,用餐原因,感觉、主餐是什么?等?#21462;?#20182;们通过5分法来衡量客户对每个菜式的评点,并且留下了空白的?#25913;浚?#35753;顾客确认写下自己的意见,因为只有知道了客人的关于餐馆的资讯来源,才能够有助于信息的?#34892;?#25512;广。只有了解客人的出发点,才能得?#35762;?#24322;化服务的优越性。如果建议卡上写的很差,王品就要电话致歉,询问问题,如果问题很?#29616;兀?#36824;要登门拜访。根据客户的需求来改善他们的服务。有时如果客人写的文字不清,王品也会让服务员去仔细问客人的原因。建议卡还有一妙用,就是了解王品自身的口碑情况。在他们的调查中,90%以上的客人是通过别人的推荐来店里吃饭。建议卡上,经常要询问客人是第几次来,如果常客大于新客的数量这就?#24471;髕放?#27809;有推广出去。
上一页[1][2][3][4][5][6][7][8]下一页其二、让员工“设身处地”。因为服务员的成长背景和客人的差异可能很大。
比如,王品一顿饭的个人消费常常达到200元。但是服务员从农村来,这是他们一个月的饭钱。他?#24378;?#33021;从来就没有想过要花200元吃一顿饭。在这种情况下,服务员可能根本就不明白客人需要什么。于是,王品也让他们自我消费一?#20572;?#32780;?#19968;?#26159;穿着他们最珍贵的衣服来用餐。当服务员消费过200元一顿的餐点,就会有同感,很多事情都不用教就会了。也就懂得了“为什么要这么做,为什么需要这个服务动作?#20445;?br/>王?#25918;?#25490;是2003年先从上海登陆的。当时的一切对来自台湾的王品集团来说是一片空?#20303;?#38476;生的市场环境,不清晰的市场定位,更不要说合用的员工队伍了。况且中国内地的客户并不同于台湾有用西餐的经验和习惯。尽管如此,王品还是在短短的3年时间内,开了10家不同?#25918;?#30340;连锁店,建立起了自己的服务口碑。而这其中,王品注重对内部员工强化素质提升起到了重要的作用。因而,王品的年营业额能达到20多个亿,也就不足为奇了。
感言:正如我在开篇时提出的,大凡成功企业有一个共同的规律:即都是脑子一根筋,只走一条路,专做一件事。讲的是一种“专注而疯狂”的企业韧劲,其实?#26696;?#34892;不隔理”,台塑从主业“派生”出餐饮副业项目的成功,正是发挥了自己的企业韧劲长处的结果。眼下网易的丁磊不也正在“进军”养猪业吗?其实,外行“较起真来”更内行、更可怕!还是海尔集团的总裁张瑞敏说得好:“问题不在于你是否多元化经营,关键是你有没有独特的模式和竞争优势”。
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