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组织绩效提升咨询项目沟通实录

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:128
编者按:如何与客户就其核心问题沟通清楚,得到客户的认同,对咨询顾问是一项挑战。客户的问题我们清楚,解决思路我们也清楚,要得到客户的认同,关键是从客户的角度进行讲解,才能提起客户的兴趣,从而把我们的思路变成客户的思路。下面是一个实例,抛砖引玉吧。
  今天,我们就绩效管理的思?#26041;?#34892;详细沟通,以便我们更好地做好这个项目。
  1、我们首先组织了部门经理以?#20808;?#21592;参加的讨论会,明确了公司的经营思路与衡量指标,具体见《公司鱼骨图》。
  2、接下来,我们对各中心各部门职责进行了明确――因为考核可以说是“问责制”。
  在明?#20998;?#36131;过程中,我们结合前期调研访谈成果,我们认为的核心部门――国内营销中心各职能部门的职责缺乏统一规划,核心职责分散,导致总部的功能难于有效发挥(比如没有开展企划、市场调?#23567;?#24066;场拓展、团队技能培训、市场交流、总部公关、对办事处指导等功能)。换言之,下面各办事处?#21543;ⅰ保?#24635;部不能把各办事处“聚”起来。
  为此,我们先后与国内营销中心各位负责人,进行了深入交流。坦?#23454;?#35828;,我们认为目前的职责架构难于承担公司对国内营销中心的要求,不管是从现在还是未来的角度,公司必须解决这个核心问题。
  我们的解决思路得到了高管层的一致认同(具体见《组织结构与部门职责》)。我们首先对国内营销中心各职能部门进行了“定位?#20445;?
  (1)市场发展部:“务虚?#20445;?#35201;在前面牵引整个营销体?#21040;?#27493;,要有方向感与高?#21462;?
因此,该部门需要承担的主要职责是:营销战略规划、品牌管理、新产品/项目推广、市场准入。为了做好这些工作,它还需承担“市场信息(不是具体的销售信息)收集与管理”职能,同时,由于该部门的高度,它还承担指导办事处进行市场策划的功能。价格政策的制定也在这个部门。
其它的部门都是“务实”的部门,都是“产粮?#22330;?#25110;者为之服务的部门。
  (2)商务部:定位在一个纯粹的内部服务部门。它只要搞好“服务?#20445;骨?#32447;各办事处不必为订单内部处理操心,它不必对销售成功的最?#25112;?#26524;负责任。
  因此,该部门需要承担的主要职责是:要货管理、物流管理、文档管理、售后服务(受理退换货和维修申告)。为此,我们将原有的其它职能进行了剥离,包括销售预测、标书制作、客户接待。
  (3)设立销售管理部,取消市场管理部。原先的市场管理部主要承担“营销体系的人力资源管理与业绩考核?#20445;?#25105;们认为仅仅以考核为手?#20301;?#26159;难于把办事处“聚”起来,总部需要一个部门将指导、?#24179;?#38144;售工作,以及对销售项目的管理等核心职能(现在散布在商务部、市场管理部、市场发展部)整合在一起,从而对办事处起到有效地指导与帮助,提升办事处的销售能力,为此设立销售管理部。换言之,总部不能仅仅要求办事处“交租子?#20445;?#36824;要指导、?#24179;?#21508;办事处“种庄稼?#20445;?#23558;单纯的事后考核?#24179;?#21040;对销售过程的管理。?#27604;唬?#36825;对于总部的要求就提高了,但是非如此就难于承担公司进一步发展对该中心的要求。
  因此,该部门需要承担的主要职责是:营销平台建设、营销计划管理(也包括销售预测)、销售项目管理、投标管理、回款管理、营销各项费用管理(配合财务系统进行)、客户管理(这是公司的重要资源,需要总部掌握)。
  (4)工程管理部:定位在做好工程管理与技术交流,没有做大的调整,但是剥离了2项重要职能:市场发?#26500;?#21010;(划到了市场发展部)、工程标书(与商务标书一起整合到了销售管理部进行管理)。
  因此,该部门需要承担的主要职责是:工程规范建立、工程项目管理与重大项目的工程验收、工程?#24067;?#21644;维修服务、技术交流、分承包商管理、仪器仪表管理、工程物料管理。
  3、接下来,我们组织各中心进行部门鱼骨图(部门关键结果领域KRA与关键衡量指标KPI)的设计。
  我们面临的问题是,新设计的组织结构还没有实施,而且公司又把“标书制作”的职能统一整合到了工程部,那么今年如何考核?#35838;?#27492;在营销中心做了2套鱼骨图,上周汇报会上讲解的是依据现有职责的鱼骨图,还有一套?#24405;芄沟?#40060;骨图没有汇报(担心引起混乱,在新的组织结构实施后再讨论、启用)。我把?#24405;芄沟?#40060;骨图发给您审核。
  4、下一步,我们要把鱼骨图进一步量化,变成可以执行的文件,还要建立相关的制度(与年薪、年底奖金挂钩),最后要辅?#21363;?#23478;定出每个人的绩效合同(就是今年的几项指标,考虑到分步实施的必要性,先对部门经理以?#20808;?#21592;进行考核)。
  总而言之,虽然绩效管理项目?#24179;?#36807;程比较长,但是结果却很简单,就是每个人头上几项考核指标。绩效管理项目必须得到大家比较高的认同,才能收到成效,否则会有?#25191;?#24773;绪,不利于实施。因此我们在项目中间设置了很多参与点(需要大家做的工作),目的在于亲自参与的过程中,一是加深对绩效管理的理解,二是成果是大家参与做出来的,就会有认同感,便于减少实施阻力。?#27604;唬?#25105;们会引导(培训、沟通、讨论、修改、汇报等方式)大家做好这件事情。

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