084期一波中特|波叔一波中特今晚

你的位置: 首页 > 培训资讯首页 > 文章详情

沟通是绩效管理有效实施的工具

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:112
沟通绩效管理有效实施的重要管理工具。它贯穿于整个绩效管理的四个环节―绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果的运用,决定绩效管理实施成败。
一、沟通的起因
  沟通的起因是信息不对称。绩效管理大?#35838;?#39064;是由于信息不对称引起的。
  在绩效计划阶段,公司高层的战略意图一般在部门经理的工作会议上进行讨论,部门经理在讨论中能够理解公司的战略意图。但是,基层的员工没有参加会议,不了解高层的会议内容,这在客观上形成了战略意图的信息不对称。如果员工不了解公司的战略意图,工作可能会偏离方向。如何解决这一问题?这就需要公司部门经理在制定绩效计划时,与员工充分的沟通,把公司的战略意图详细传达,保证员工的工作是在“正确的做事”。
  在绩效指导阶段,员工工作中遇到问题,需要寻求方法来解决。而部门经理是员工最好的教练。经理有比较丰富的工作经验,有好的工作方法。这就与员工之间形成了信息不对称。如何解呢?这就需要部门经理在员工遇到问题时,进行了解情况,与员工一道提出针对性解决方案,将自己的经验通过解决方案有效地传递给员工。员工得到了应有的指导,工作才能顺利开展,绩效的目标才可能得以实现。
  在绩效考核阶段,部门经理根据员工平时工作表现,对照制定的绩效目标,进行考核。考核的过程对员工来说是信息不对称。这就需要部门经理与员工对照绩效考核指标,详细阐述每一指标得分情况,并要?#24471;鰲?#20026;什么得出这样的分数,而不是那样的分数”。并征求员工的意见。双方遇到分歧时,经理要摆事实、摆数据,用事实与数据说话。最后双方要达成一致。
  在结果运用方面,人力资源部根据公司的规章制度,运用考核的结果,进行奖金、工?#23454;?#25972;。但这对于员工来说又是一个信息不对称。这就需要部门经理会同人力资源部门,与员工进行沟通。?#24471;?#24471;出奖金与工?#23454;?#25972;的原因。使员工深切感受到绩效考核对员工各方面影响,使员工在下一期的绩效考核过程中奋起直追,绩效管理形成一个良性循环。如果不进行沟通,员工不知道“为什么?#20445;?#23481;易引起“报怨”。绩效管理产生负作用。
  从另一个角度看,员工?#22278;?#38376;经理也有信息不称问题。
  在绩效计划阶段,员工从自身的专?#21040;?#24230;对自己的工作也有一定的计划,它存在于员工的头脑?#23567;?#36825;需要部门经理去了解。只有了解了员工的想法,绩效计划沟通才能取长补短,进一步完善部门的工作计划。
  在绩效辅导阶段,员工在工作中遇到一些新情况、新问题,如何进行解决,员工有自己的想法。这需要部门经理适时了解这些情况,做好充分的思考,诊断出好的方面和不足的方面,才能有针对性地给予指导。
  在绩效反馈阶段,员工对考核分数及结果运用有自身的想法,这些想法会影响绩效反馈的效果,作为部门经理,在考核前有意识试听他们想法,以便在绩效反馈时做到心中有数。

二、沟通的准备工作
 1、管理者要选择?#23454;?#30340;进时间、地点:管理者与员工事先商定一个双方都有比较空闲的时间。计划好将要花多长时间沟通,一般以20至30分钟为好。地点可以选择在管理者办公?#19968;?#32773;会议室,避免电话?#22836;每?#30340;打扰。
 2、搜集相关沟通内容:沟通前,要根据沟通的阶段―绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效结果的应用,搜集相应的内容。如:在绩效考核阶段,管理者要应先充分了解沟通员工的过去和现在的情况,搜集员工的行为事实和数据并进行分析。
 3、计划好沟通的程序和进度:沟通要进行那些内容,先谈什么,后谈什么,每一部分进行多长时间,沟通要达到何种目的,运用那些技巧促进双方沟通。
 4、员工也要做好沟通的准备:员工也要根据沟通的阶段―绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效结果的应用,搜集相应的内容。如在绩效考核阶段,员工要对自已考核期内的行为、态度和业绩重新回顾一遍,准备好相关证明自已的绩效论据;要正视自已的优缺点和有待提高的能力;要准备好向管理者提问,解决好自已工作过程中的疑问和障碍。

三、沟通时,积极倾听的技巧
 1、使用目光接触。2、展现恰当的面部表情;3、不在多说,要倾听;4、避免打断员工的?#23500;埃?、复述。用自已的话把员工的意思重复一遍;6、避免分心的动作或举动。
四、沟通的实施
 沟通有效实施的前提是好充分的准备。并制定相应的沟通策略。如在绩效考核阶段沟通,按如下步骤进行:首先申明绩效考核的最终目的是改善绩效,而不是批评员工;然后肯定员工的成绩,并提供具体行为事实和数据证明员工的成绩,当面进行表杨;其次提出员工需要改进的地方和不足,并列举员工三件重要而急迫需要改善的地方,提出具体行为事实和数据证明员工需要改善的地方,倾听员工的解释。最后和员工一起分析不足,征求员工需要公司提供的资源支持和协助,并制订详细的改善计划,确定检查改善的日期,填写《绩效评估改善表》和?#23545;?#24037;个人发展计划表》。
  举例:1、明确问题:“我想和你谈一下量化指标没有达标的问题;这让公司难以接受,因为:”2、询?#35797;?#24037;的想法:“解释一下什么原因导致的”3、征求员工的改进意见,并?#24471;?#20320;的指导建议:你将如何改进?4、讨论出一个计划,并把它写下来:那么,我们讨论计划是;5、继续对成效的检查:让我们下季度讨论一下成效,还是相同的时间的地点。
  沟通是既有科学性,又有艺术性。做好沟通,需要在实践中不断总结经验,不断提升自已的各方面的能力。只有这样,沟通在绩效管理中才能发挥决定性作用。

路过

鸡蛋

鲜花

握手

雷人
分类:

选才留才

关键字: 沟通 绩效管理 有效 实施 工具

免责声明 免责声明

     
084期一波中特