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在战略流程中构建执行力

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:127
案例
  在咨询过程中,一个企业的老板这样诉苦:“我有好的想法,除非我亲自抓,盯紧每一个环节,否则要么执行不了,要么执行走样。可是我要在市场上跑,要见客户,要处理政府、银行的关系,哪里还有多少时间每件事情都亲力亲为。我?#19981;?#20102;不少干部,甚至从外企挖来一些人,效果都不好。身体累,心更累”。
  我接着他的话题问道,是否存在着他亲自抓也推不动的时候,他苦恼地承认说是。
  这位老板接着说:“还有一点,就是干部只是处理眼前的事情,不想部门发展的问题,部门的工作方向都是我在考虑,要一点一点地告诉他们。现在市场竞争这么复杂、技术变化快,我感到被透支了,快承受不了,特苦恼。”
  他最后说:“问题到底在哪里,我该怎么办??#20445;?#24076;望我从专业顾问的角度出出招,解决他的困惑。
  分析
  第一个问题是中层干部缺乏执行力,第二个问题是中层干部缺乏思考力。这两个问题,一直是令老板头痛的问题。
  什么是执行力大家都很清楚,问题在于如何获得执行力?现在好多企业片面地强调责任心、执行力,大会小会都在提“树立责任、强化执行?#20445;?#29992;运动的方?#35282;?#21147;宣传,运动完后也就像一阵风吹过去了,一切回复原样,几乎完全没?#34892;?#26524;。
  那么怎样获得执行力呢?#35838;?#20204;认为,让中层干部参与战略流程(包括战略规划、年度经营计划等流程),就能够?#34892;?#22320;解决这个问题。
不仅要有公司战略,还要建立职能部门的战略,使之能够?#34892;?#22320;支撑公司战略的实现。
中层骨干参与公司的目标与措施规划,在关键环节上下要达成共识,至少保证理解一致。
从策略措施出发,进一步分解并建立起行动计划,从而理清具体工作思路。
协调平衡行动计划,使上下左右行动计划一致,部门的工作对上要能够支撑公司目标的实现,对平行部门要能?#25442;?#30456;支援,形成上下左右协调一致的行动网。
  上述这些工作对构建执行力是至关重要的。换言之,从原来片面的强调行动,沿着PDCA的路径往回退一步,在计划(P)环节构建执行力,这种执行力才是强大的。因为它符?#20808;?#30340;本性,是他?#20146;?#24049;的东西,他们会竭尽全力保证执行。
  在计划环节构建执行力,就是以人为?#23613;?#20174;马斯洛的5层次需求理论看,鼓励中层骨干的参与就是对他们的高层次激励。
  上述这些工作实际上也解决了思考力的问题。中层干部成为了老板的耳朵、眼睛,使得信息来源更加广泛;中层干部也成为了老板的?#28304;?#26469;自下面部门的具体建议供老板决策,使得决策更加贴近实际,在决策中融入了可执行性。
  ?#34892;?#20844;司的管理,就好比建房子一样,只是想要最高的那一层,我们都知道这在生活中是不可能的,然而在企业管理上,我们就?#35813;?#31946;了。我们需要建立从目标、措施、行动计划的3层大厦,保证老板的战略思想能够从高空平滑落地,使得其从诞生之日开始,就融入了可执行的基因,企业的发动机也从老板孤家寡人的一架发动机,增加了在公?#23601;?#19968;战略指引下的多架部门发动机。

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关键字: 战略 流程 构建 执行力

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