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全雳:管理“疑人”需儒法并治

作者: 佚名  上传时间:2008-06-23  浏览:148
    用人必疑也是现代竞争社会的人性 。
   
    多数企业在录用员工的程序中走的是同样的路:招聘事宜全权交付给HR部门,而其中除了重要岗位人员是由CEO直?#29992;?#35797;而定,普通员工则由HR部门考评录用。但是作为企业最高领导人,CEO能否完全信任这些新来的员工?
   
    为了营造企业的团队精神,多数CEO会从录用阶段就采用用人不疑,疑人不用的理想准则,并且把这种思想也灌输到HR部门,以为这样就可以建立企业的良性机制,激励员工。但是现实中并非如此。
   
    用人变故
   
    说实话,用人不疑,疑人不用的确给企业上下创造过很好的人文环境,但是管理不是定局。突然的人事变动将更改这种单一的管理思维。
   
    创业早期,我们公司的一位前任销售总监是我一手提拔上来的中层经理,由于其业绩出色,我非常信任他,甚至给予他更多的权力,当时HR部门提醒我,认为我过于放权。但是,我认为正是由于之前自己一直坚持用人不疑,疑人不用的原则,才推动了企?#21040;?#27493;。而当这个销售总监有一天为一己私利而把客户资?#21019;?#32473;了我的竞争对手的时候,?#20063;?#21457;现自己原来的管理思维过于理想化。
   
    为此,也迫使我的管理思维进入第二个阶段:用人必疑!
   
    其实用人必疑也是现代竞争社会的人性。之前的用人不疑,疑人不用有乌托邦之嫌。从用人不疑到用人必疑,则更为现实。
   
    但是必疑以后,就会涉及到,疑人究竟用还是不用?
   
    儒法并治
   
    由于具体管理的现实性,在企业中必然形成了不可选择的结果:用人必疑,疑人也必须要用—这也迫使我们的管理思维进入更为复杂的第三个阶段。这个阶段对于CEO执政能力是一个考验。
   
    其实,企业用人本身就是一个风险投资。企业最初在选聘时,想一潭水望到?#36164;?#19981;太可能的,况且人总是在发?#36141;?#21464;化之中,最多只能说此人符合招聘条件。其中就蕴含着一种风险,有可能事与愿违。虽然在制度上,企业有试用期来做足够保证,但是显然只能试探他的工作能力,而检视他对于企业的?#39029;?#24230;是包括了所?#24615;?#32844;期间的表现。因此即或有各种疑惑,也还要用着,这便是CEO执政能力的第一关:说服自己,疑人也要用。
   
    当然,疑人不是盯梢、暗查、跟踪等来制造公司的不良环境,而是在企业中推行儒法兼治。针对各部门、各工种的不同情况,以及估计可能会出现的问题,据此制定出一系列的相互制约制度,让每个人心中都清楚有规章在监督他们。在企业管理中,既要有管理放权,更要有监督制约机制,便是CEO执政能力最重要的第二关:激励之下,用制度管理疑人。
   
    而根据个人的管理体验,我认为,用人应疑,是因为弥补了用人不疑中的放任自流的弊病,这是一种放中有管的行为,并且在放和管中寻求到最?#35757;?#36866;应?#21462;?br />   
    假如再沿用原有的思维去选拔和使用人才,那将会给企业带来很大的风险和危机。正如我们新产品的选项,即使事前遴选的成本大一些,我们也要把事后的风险降到最低限?#21462;?

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