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如何评估培训成效

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:146
  2008年10月到2009年2月,美国投资报酬率研究所对451家大型企业展开了“CEO如何评估培训成效”的调查。该项调查以《?#32856;弧?00强数据库中的企业为调查对象,从中去除了那些正在焦头烂额的公司,如AIG、雷曼兄弟、通用汽车、福特、美林、摩根斯?#20272;?#20811;莱?#20272;?#31561;,最终保留了401家企业。除此之外,另选取了50家规模够大的?#24039;?#24066;公?#23613;?br/>   为了了解CEO们真实的想法,研究所在寄出调查问卷的同时,还附上了一封?#24471;?#20449;,希望他们不要把问卷转给任何其他人,而是要自己填写表达自已真实的想法。日前,这份调查的结果正式公布。
  投入金额:
  平均数为1.38亿美元
  培训有没有效的问题经常困扰着企业的最高决策当局。一般情况是高管们会直观地认为培训应该是有价值的,同时自然而然地,他们会希望看到培训带来诸如生产力增加、质量改善、成本降低、效率加强或者顾客满意度提高等好处。然而,当其找不到足够证据表明培训的效果时,就会产生深深的挫折?#23567;?br/>   我们都知道,效果一定是有的,培训也一定是必须的。问题在于,如果无法证明这两者之间的关系,那么高层也许就会考虑节约培训方面的开支了。一个全面的、符合高层想法的培训衡量与评估体系,将是提高培训工作地位、争取更多资源的一项最有效的工具。
  调查显示,这些公司在培训方面的投入金额介于1000万美元至6.4亿美元间,培训投入的平均数为1.38亿美元(见图表1)。也?#34892;〤EO表示并不清楚?#38750;?#30340;金额。

  投资策略:
  39%参照标杆管理做决定
  关于公司在培训方面的投资策略,我们给CEO们提供了一些选项。(见图表2)。

  尽管调查结果大致上符合我们的猜测,但仍然出现了少数超出预期的情况。例如,只有4%的CEO承认公司想尽一切可能删减培训支出,而我们怀疑实际数字可能更高。
  20%的CEO表?#23616;?#20250;做最低限度的投入,部分原因可能是经济不景气,使得他们必须节?#23478;?#20123;其认为非必要的支出。根据标杆管理进行培训投入的CEO最多(39%),但还是低于我们的预期,这或许是由于问卷中只?#24066;?#25361;选一个答案,而一些CEO采用的可能是混合策略。
  令?#21496;?#35766;的是,有多达10%的CEO表示愿意为一切的培训需求投入资金。尽管我们怀疑这个数字有点高,但还是显示了“过度投资”倾向的存在。我们过去也发现过这样的公司,其CEO以培训为荣,并认为满足所?#34892;?#27714;是值得?#26223;?#30340;。
  最后值得注意的是,高达18%的CEO只有在看得见培训价值的时候才愿意投资。不过,也许每个人对“价值”的定义并不相同,不见得这18%的CEO都会去计算培训的投资报酬率(ROI)。
  培训主管:
  与CEO互动性较差
  这次调查的重点之一,是研究员工培训与发展部门的管理者(例如学习长)和CEO互动的紧密程?#21462;?#22312;这部分,“1”代表学习长可以直接向CEO汇报,“2”代表两者之间有两个层级的差距,“3”代表三个层级的差距,以此类推。
  这项调查的结果为平均数是3.2,这表明CEO至少比学习长高了三个层级。在众多公司不断宣称重视培训、力图提高培训工作地位的现在,这样的层级差距显得十分讽刺。
  另一个问题是培训人员与高管之间互动太少。在多数企业中,培训主管几乎没有机会直接和高管沟通,只有极少数企业的学习长直接对CEO汇报。而且即使在这样的公司,CEO花在培训沟通上的时间,相较于其他事务,也?#24039;俚每?#24604;。
  高管人员?#24049;?#24537;,他们的时间是有限的,很自然地,他们会把时间花在他们认为较为核心和关键的事情上。很不?#19994;兀?#35768;多高管并不认为培训具有这样的重要性,因此他们不愿意花费太多心力。
  当培训主管与CEO间隔了好几个层级,只有在专案会议或者培训预算审查会上才有机会直接与CEO沟通时,问题就变得更?#29616;?#20102;。一般到了预算审查的场?#24076;?#39640;管人员都希望能看到培训工作产生的成效,由此决定是否继续投入预算;问题在于,缺乏足够的事前沟通,培训主管根本拿不出有说服力的证据,结果自然不言可喻。
  培训评估满意度较低
  与上层沟通的缺乏,迫使培训人员必须去“猜测”高管们到底想要什么。这种猜测经常是不准确的,特别是在培训主管与CEO之间隔了好几个层级的情况下。
  直接询问CEO们希望怎样来衡量培训的成效,也不是好的做法,因为他们自己可能也说不清楚。?#29575;?#19978;,CEO们往往认为培训评估体系的建立并不是他们的责任,而希望培训主管自己建立起一套体系,而这套体系还必须让CEO们满意。
  我们先问了一个简单的问题:你对公司的培训评估方式满不满意?回答“1”表示非常不满意,“4”表示非常满意。原本我们预期这题的平均分至少有3,但很不?#19994;兀?#24179;均值是2.52,?#24471;?#22823;部分CEO都不太满意(见图表3)。

  衡量指标:
  培训影响位列第一
  想知道CEO心目中最?#35757;?#22521;训衡量指标,最简单的做法就是列出一串指标,让CEO们来判断每个指标的重要性。我们提出了八个指标类别。头两个类别分别是“投入”与“效率?#20445;从?#30340;是培训的过程,例如培训量、成?#23613;?#36895;度?#21462;?br/>   接下来两个类别――“反应”和?#25226;?#20064;?#25253;D―属于常见的培训评估指标。“应用”表示员工把培训获得的知识技能应用于工作的程?#21462;!癛OI”和“影响”比较偏向企业绩效的范畴,ROI被单独采纳,是因为许多信息都表明,企业已经逐渐重视培训的投资报酬率计算。最后,我们?#36873;?#33719;奖”也列为一个类别,许多学习长都不遗余力地追求得?#20445;?#24182;把成果汇报给高管层。
  很明显地,这八个类别符合一般所说的培训评估层次。头两个类别(投入和效率)为层次0,反应是层次1,学习是层次2,应用是层次3,影响和获奖属于层次4,而ROI为第5个层次。当然,你还可以列举出其他的指标,但绝大多数指标都可以?#36824;?#20837;其中一个类别。
  有了这八大类别后,我们询问CEO三个问题:一是培训主管目前会向你汇报哪些指标;二是哪些指标你认为应该汇报,却没有汇报;三是请?#21202;?#25351;标的价值予以?#21028;頡?br/>   结果见图表4:第一列表示目前?#32654;?#34913;量的指标;第二列表示应该汇报的指标;最后一列表示?#32654;?#21035;的重要性?#21028;潁?#25968;字越小,代表重要性越高。
  其中,投入和效率的重要性分列第六、七位。投入类的指标包含培训的范畴和数量,这类数据通常都会被报告出来,但尽管大多数CEO?#23492;?#24471;到这类数据,他们很快就认识到它的价值有限。并不令人意外的,“反应”类别指标是CEO们最不重视的,尽管它被报告的频率很高。也许对培训内容的关注有助于提高这类指标的重要性。
  “获奖”的排名?#20219;?#20204;想象的还高。?#34892;?#22810;CEO对这个类别提出了意见,乐观主义者认为获奖十分光荣,有助于反应培训质量和培训团队的提升。悲观主义者却认为得不得奖根本没差,而且参与评奖还需要付出额外的成?#23613;?br/>   排名最高的两个类别是“影响”和“ROI?#20445;?#36825;大概不会令?#21496;?#35766;,因为CEO们一向想要知?#21202;?#31867;数据,特别是在经济萧条时期。这?#20174;?#20986;了培训工作的一项重大挑战:这两类指标是最少被汇报的,但同时它们却是高管们最重视的。
  学习计分卡:
  仅有21%表示使用
  问及是否采用学习和发展计分卡(learning and development scorecard),仅有21%的CEO表示公司有采用学习和发展计分卡。在近年来大型跨国企业一片导入平衡计分卡的风潮下,这显得不太寻常。当然,说不定学习计分卡是存在的,只不过不会上传到CEO这个层级而?#36873;?br/>   从积极的角度看,这表明某些CEO确实有在定期检视公司的平衡计分卡。不过,仅有一位CEO对公司的学习计分卡表示满意,其他CEO们都认为现有的计分卡“不正确?#34180;ⅰ?#19981;完善?#34180;ⅰ?#26410;能涵盖所有数据”或是“不能和企业绩效挂?#22330;薄?br/>   高层参与度影响培训成败
  众所周知,培训工作成败的关键之一,是高管层亲自投入的力度有多少。如果高管人员在培训工作中扮演更积极的?#24039;?#24448;往能大幅提高培训的效果。
  跟我们想的差不多,CEO参与培训最主要的方式是“通过培训预算?#20445;?8%),其次是“审核重大培训项目?#20445;?3%)和“审核培训成果?#20445;?1%)。仅有24%的CEO运用平衡计分卡来监测培训的进展。
  此外,29%的CEO曾参加过重大培训项目的开幕和闭幕,21%曾经主持过培训的阶段检讨会议,而仅有18%的CEO曾实际参与授课。这十分令人失望,因为最薄弱的那两个?#26041;訕D―主持检讨会议和亲自授课――对培训的成败具有最大的影响力。
  阶段性的检讨会议提供了一个回顾培训过程、做出必要调整、检讨培训成效的机会,这对于把培训工作和企业的其他工作?#26041;?#25346;?#24120;?#20197;及评估下一阶段的培训预算极有助益。CEO参与授课就更不用说了,这对培养学习的氛围、传递企业价值具有无可比拟的作用,通用电气的杰克-韦尔奇(Jack Welch)和英特尔的安迪。葛罗夫(Andy Grove)就是两个最有名的例子。


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