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中国企业:你的“蔡振华”培养好了吗?

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:86
1983年,年仅17岁的瓦尔德内尔与蔡振华在第37届世界乒乓球锦标赛上相遇,他在团体决赛中第一个出场,负于中国代表团里一个同样年轻的、叫做蔡振华的选手。当时恐怕没有人能够预料,这个后来被中国人亲切的称作“老瓦”的瑞典乒乓球名将,最后会以一种特殊的方式与他的对手蔡振华进行一场长达24年的较量。 2006年,41岁的瓦尔德内尔在不来梅世乒赛后正?#21483;?#24067;退役――在他二十余年的征战中,球网对面身穿红色战袍的中国队的对?#32622;?#24050;经换了一茬又一茬――仅仅在他当年的对手蔡振华麾下的战将就前后出现了5代! 中国的乒乓球人才似乎永远不会枯竭。从1983年的蔡振华开始,王涛、刘国梁、孔令辉、王励勤、王皓一个个出现在了老瓦的面前,而瓦尔德内尔却始终没有看到瑞典队的后备人才。“瑞典曾经有我、佩尔森,现在我们没有高手了,我们的人才出现了断档。”在老瓦看来,潮水一般层出不穷的世界顶尖选手及其背后的培养体系才是中国乒乓球军团真正可怕的地方,他甚至预测,至少十年内不可能出现某一个国家队能与中国?#36141;?#30340;局面。 蔡振华的故事让长时间从事企业培训管理体?#21040;?#35774;的我相信,企业员工培训体系的建设和管理?#23616;?#19978;是企业内?#23380;?#24049;的讲师队伍和教练队伍建设问题,企业内部讲师培养和管理体系的质量将成为中国企业在市场上竞争最重要的筹码和武器,并慢慢被更多的企业家和管理者关注和重视。 在我看来,企业员工的培训体系是由三个层面的人才培养体系构建而成的(见图表1)。 在任何国?#39029;?#26102;间保持一个体育运动项目的垄断或领先地位的背后,必定有一个一流的教练员培养体系在支撑,譬如巴西的足球、印尼的羽毛球、美国的篮球、中国的乒乓球?#21462;?#21516;样,企业如果想在某个领域和行业长时间保持某方面(比如技术或制造成本)的优势,就必须拥有大量一流的操作层员工和技术、管理人员,而一流的员工并不是凭空出来的,是企业长期教育训练和管理的结果。 正是从这个意义上来说,承担着训练和管理一线员工职责的企业内部讲师以及内部OJT(OnJobTraining)导师的培养和管理体系的建设,是人才竞争和企业竞争的关键。 了解企业培训的人都知道,培训巨大的作用是因为其?#26696;?#26438;”原理,(见图表2)。企业如果在人才培养体系最深的层面投入培养12个优秀的培训专业管理人员,就能够依靠他运用杠杆原理培养出一大批内部讲师和教练队伍,即自己的“蔡振华”。而这些“蔡振华”在合适的培训师培训机制下,又可以运用杠杆原理培养出更多的、适合各个部门(如销售/生产/采购/技术/财务等)需要的专业人才。 遗憾的是,在我接触过的企业中,大部分的企业仅仅将培训经费投入到最浅的人才层面上,而忽视了培训的?#26696;?#26438;”原理,事倍功半。?#23548;?#19978;,大部分企业培训的投入产出比(ROI)偏低,并不是因为培训的投入不值得,而是因为培训的费用投错了地方(见图表3)。 所以,我们在考虑如何?#34892;?#22320;培训员工之前,是否应该首先考?#20146;?#33021;够直接影响员工培训效果的教练――“蔡振华”们的培养和管理体系是否完备? 在?#29616;?#34892;的顾问团队长期服务内部讲师培养和管理体?#21040;?#35774;的过程中,我?#20146;?#32467;出了内部讲师培养和发?#26500;?#21010;模型图(见图表4)。[1][2]下一页这幅图描绘了内部讲师这一岗位的职业发展方向和每个不同阶段需要关注培养的重点,以及围绕内部讲师如何匹配讲师岗位而展开后备讲师的选拔、培育、评价和激励等管理措施和手段。 理解这幅图首先需要从图的两个坐标开始,横坐标表示培养时间,以月为单位;纵坐标则是表示讲师的核心素?#30465;?#25480;课的能力、授课的课时和业绩的综合评价(或者可以依据各阶段?#24049;?#30340;重点理解为讲师的成熟度和综合实力),而讲师根据其成长的不同阶段可以称之为: 1)后备讲师; 2)见习讲师; 3)?#29616;ectureTrainer讲师――只能讲课; 4)?#29616;esignTrainer讲师――既能讲课,又能开发和编写课程; 5)?#29616;asterTrainer讲师――既能讲课,又能开发和编写课程,同时还能培养出和评审该领域的内部?#29616;?#35762;师。 在?#29616;?#34892;给企业服务、从事内部讲师培养和管理体系搭建的?#23548;?#37324;,我们每年?#21363;?#21508;个岗位和层级的员工中根据自?#36127;?#25512;荐的原则选出后备讲师,然后遵照?#29616;?#34892;顾问公司自己的讲师能力素质模型,从中挑选出可以参加后备讲师训练营的讲师,参加为期3~6个月的分阶段训练和集中辅导。通过3~6个月的训练,根据对每个后备讲师开发出来的课件和授课效果进行专家评审,选拨出见习讲师,进入为期一年的见习讲师,这是讲师成长的一个阶段――选拨。 在为期一年的见习讲师期间中,我们会?#25165;乓?#31995;列的?#23548;?#22521;训的授课任务给到见习讲师,让讲师熟悉授课的技巧,从而对授课内容进行再学习和提升;此外,我们也培养见习讲师面对学员提出的问题,有针对性优化课件和教案,直到讲师个人和所授课程的相对成熟。这是讲师的第二个重要成长阶段――优化,见习讲师完成了这个阶段,经过专家评审合格后就可以成为企业的正式授证讲师了。 讲师成长的第三个阶段是传播和应用,这是内部讲师培养项目丰收和成果展现的阶段。在这个阶段,讲师将自己总结出的标杆?#23548;?#21644;理论思想向企业内部的其他员工进行传播和交流,从而让更多的员工学习和?#23548;?#19981;断提升员工自己的能力和价?#25285;?#24182;帮助企业长久地在自己的行业内保持核心竞争力,最终打造企业和员工相互促进的、双赢的局面。 企业之间的竞争是人才的竞争,人才不是天上掉下来的,人才有可能流动,而真正挖不走、偷不了、学不到、拆不散的企业竞争力,就是员工的教育和培训系?#22330;?#22914;果说潮水一般层出不穷的世界顶尖选手及其背后的培养体系才是中国乒乓球军团真正可怕的地方,那么打造一个让优秀人才层出不穷的培训体系则是企业长久的保持竞争力的核心要素。从这点出发,你的企业的“蔡振华”培养好了吗?
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