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创始人退位7大模式

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:84
“中国企业创业人,赶快做好交接班的思想准备,拟订好交接班计划,并严格去培养接班人!”方太集团董事长茅理翔接受《经理人》采访时说,“全部照搬西式法治,并不适合中国中小型民营企业。我们要采用以法治为主与情治相结合的双重管理。所以,我提出来要建立中国特色的?#25191;?#23478;族管理模式,包括接班模式。”为此,他退位后创办了宁波家业长青民企接班人专修学校。
中国第一代企业创始人已开始进入退位期,而他们的接班人问题也迫在眉睫。艾欧?#35775;?#26031;(中国)?#20154;?#22120;公司总经理丁威提醒说:“创始人退位之前,要做好从人治到制度化管理机制的转型,否则一退企业就可能乱。”拉卡啦(北京)电子支付技术服务有限公司董事长孙陶然接受采访时说:“退位过程中最容易出现两类问题:一类是退而不退,依然做太上皇;另一类是一退全退,不给接班人扶上马送一程。其中的度很难把握。我认为柳传志做得很好:他退位后,绝不插?#24535;?#20307;事务,但企业遇到重大机遇或问题时,他会全力参与。” 那企业创始人究竟该如何退位?有哪些具体的退位模式?
No.1子承父业
子承父业模式就是企业创始人退位后把权力和?#32856;?#20256;承给儿女。这是家族企业中创始人最主要的退位模式。但从对接班人的培养角度来说,子承父业模式又有体内和体外两种培养方式。
方太集团是典型的体内培养方式。创始人茅理翔成功把权力棒交接给儿子茅忠群。茅理翔的做法是,带三年、帮三年、看三年,交班前就?#35759;?#23376;培养成能独挡一面。
1995年,茅理翔就有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心。第一个三年是将产品的开发权下放给儿子,让他熟悉企业的运作,并组建自己的小团队;第二个三年是经销权的下放,获得圈内的认可和市场的认可;第三个三年则是管理权的下放,让他更好地掌管企业。
为顺利把权力传承给接班人,茅理翔说:“创始人要开明、开放,要相信第二代。第一阶段可以把经营权彻底下放,第二阶段可以把决策权下放。不这样做,孩子成长不了。”
而美的集团创始人何享健对儿子何剑锋则采取了体外培养方式。1994年,何剑锋自己创业,创办?#25191;?#23454;业公司,2002年升级为盈峰集团。为了顺利交接,何享健2001年就开始铺路,美的换班不是?#19981;唬?#32780;是逐步过渡。
但在交接班过程中,创始人都面临如何平衡与自己一起创业的精英职业经理人的利益问题,以及家族内部成员的利益平衡问题。
No.2职业经理式让位
万科创始人王石选择郁亮做接班人似乎水到渠成,而王石的退位更似职业经理人换岗,因为他始终把自己当职业经理人来运作企业。
其实,当初王石的候选接班人不仅仅郁亮一个,不过,王石给足了郁亮调整自己的时间,同时,王石也在不断调?#39318;?#24049;。这是创始人退位后必须跨越的一道障碍。当接班人犯小错误时,该不该干涉?#23458;?#30707;最后选择了不再干预,让郁亮的管理团队学会独立。
王石为彻底摆脱,选择了参加户外运动,?#28909;緄巧健?#29579;石更深刻地认识到:在接班人问题上,不是如何培养接班人,而是创始人如何学会退出。现在郁亮与王石的配合很默契,王石也?#19994;?#20102;退位后的感觉。
[1][2][3]下一页No.3分业而治
联想2008年11月公布三季度财报后,坊间传言由于业绩下滑,杨元庆要下课,创始人柳传志可能重新走上前台。但此传?#36816;?#21518;被联想否认。其实,无论杨元庆最终是否下课,并没有人由此否定柳传志成功退位?#36864;?#36873;接班人的正确性。
在赛马中相马,柳传志最后选择杨元庆和郭为为候选接班人。为此,柳传志因人设事,2000年5月将联想分拆为联想电脑和神州数码,杨元庆负责联想电脑,郭为执掌神州数码。
柳传志说,妥善安排企业接班人艺术性大于科学性,而且要早做准备。他从1990年就开始考虑联想未来如何选拔接班人的问题。他亦曾考虑由杨元庆单独接班,但与杨元庆和郭为一起商量时发现,这样做并不妥当。后来,他对自己的工作方法进行了调整,并顺当地解决了企业接班和分?#19994;?#38382;题,成功地创造了“因人设事”的接班模式。
柳传志还有一点让外界无不称道:他能很好地关切到各股东的利益,并凭借自己的人格魅力,获得他们的信任与支持,让接班人杨元庆、郭为等不用花过多精力?#21862;?#22312;股东之间的恩怨中,为这些经理人创造良好的发展环?#22330;?br/>No.4卖掉公司全身而退
创始人找个好价钱卖掉公司而完成全身而退。这看起来有点狠?#27169;?#20294;也不失为一种现实的退位归宿。其原因可能有很多:年岁已高,子女不愿接班,职业经理人又难以相信,没有合适的接班人;疲惫厌倦了,无心继续经营下去;创始人之间起纷争,内部难以平衡利益;经营不善,公司难以为继,继续做下去不如趁早卖掉;行业对手收购,卖价诱人等?#21462;?#28165;华大学中国经济研究中心主?#25991;?#21521;东说:“这种情况现在还不多,但这是迟早的事情。美国大概发生在企业家二代向三代过渡的时候。”
很多人都想不明白汇源集团董事长朱新礼为何要卖掉汇源果汁。其中一个原因是他没有解决接班人问题,儿子有自己的兴趣爱好而不愿接班,女儿有自己的家庭而“我也不忍心让她做?#20445;?#21516;时又不敢轻信职业经理人。
No.5让贤又复出
1999年10月,华帝集团的黄文枝、黄启均等7位创业股东集体“精彩一退?#20445;?#25226;经营权交由职业经理人姚吉庆。但在2001年12月,华帝创始人重新走上前台。2002年3月,姚吉庆无?#26410;?#32844;。
其实,做总经理后,姚吉庆不仅业绩难以令老板们满意,而且要花大量精力去巧妙地周旋于7位老板之间。业内人士认为,姚吉庆之所以能上马,既是当时7位创始人经营能力进入瓶颈状态所致,也是他们之间的利益制衡所需。
显然,姚吉庆没有杨元庆、郭为那样?#20197;恕?#23613;管姚吉庆在努力与自己的老板们建立相互信任关系,但他依然难以得到7个老板的欢心。
其实,创始人适不适合复出没有定论。?#36824;?#20844;司乔布斯复出再造了一个成功故事,但戴尔公司创始人迈克尔?戴尔复出更像一个符号,其结果广受质疑。
No.6屈服于资本意志而出局
2001年11月,?#32844;?#27663;创始人何伯权突然宣布:自己和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳?#19994;?位创业者集体辞职。公司总裁之职由达能中国区总?#20204;?#40527;接任。
上一页[1][2][3]下一页与华帝集团根本不同的是,何伯权等5位创始人无权选择自己的接班人。这?#20174;誒职?#27663;与法国达能公司的合资。在合资后的一年多时间里,双方矛盾难以调和,这时资本的力量开始彰显。
何伯权承认合资之初没有料?#20132;?#26159;这样的结局。但他说:“我们并不后悔。这是中国入世后我上的第一课。”如今,何伯权低调地游刃于投资领域。
No.7国企掌门人?#24230;?#36864;场
还有一种退位结局最让创始人遗憾终生:企业由自己一?#25191;?#36896;,快到退休年龄为身后利益挣扎一番,但最终?#27425;?#27861;享受其创造的成果。?#28909;紓?#20986;生于1949年的海尔集团CEO张瑞敏被外界认为正面临无奈的退位之忧。长虹董事长兼总裁倪润峰则只能带着无限的遗憾退场。
2004年7月,倪润峰被宣布卸职。时年60岁的他最?#25214;?#27809;能让被看作最好接班人的王凤朝上位,而是由时任绵阳市副市长的赵勇接班。对这次调整,政府部门的公开意见是:提高长虹公司业绩和完善公司治理结构。
其实1999年,倪润峰制定了MBO计划,为此与相关部门发生了矛盾。2001年2月,倪润峰重新出?#21073;?#24182;开始有步骤地将权力向王凤朝移交。但地方政府却认为赵勇才是最合适的人选。同时,在向海外开拓新市场过程中,长虹被APEX公司?#22346;?#27454;达4.6亿美元。倪润峰被卷入了这起经济纠?#23383;小?br/>倪润峰的退位计划失败,关键在于?#26696;?#19978;层的矛盾太深”。
附?#27169;?br/>民企创始人六种退位模式 ●垂帘听政型。自己不握权,背后帮助接班人。 ●共同创业型。一边带,一边帮,共同创立团队。 ●独立创业型。给接班人另外的新项目去历练他,?#20154;?#25104;熟后再把企业交给他打理。 ●底层培养型。让接班人从底层做起,用师傅带徒弟的方式去帮助他成长。 ●委托代培型。把接班人委托到同类企业去代培,回公司后观察一段时间再交班给他。 ●国外深造型。让接班人出国深造。但海归后,大多都接不了班,还需在国内学习过渡。
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