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中国家族企业之殇

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:95
有些家族企业不持有控制性股份,为何依然代代相传?
中国家族企业之殇一直是一道独特的风景。过去的一年,家族企业最著名的内讧发生在新鸿基集团,董事局主席郭炳湘遭遇两个弟弟发动的“宫廷政变?#20445;?#29702;由是医生诊断郭炳湘患有“躁狂抑郁症”。人们往往容易把它归结为中国人的劣根性。这显然有失公?#30465;?#20026;着探讨一个究竟,?#25233;?#26032;研究了山东神光证券孙成纲、孙成旗兄弟反目成仇的案例。这个案例虽然不新,但是方方面面暴露的细节和信息却不少,正可以详细解剖,给困顿中的中国家族企业有所借鉴。
兄弟反目成仇的故事
1993年3月,大学毕业分到山东莱芜铁矿的孙成纲迷上了股票。很快,他编制的程序在286微机上运行成功,这就是“神光预测系?#22330;?#30340;雏形。经过几次“几乎赔进去全年工资”的挫折,1994年10月,孙成纲创立了山东神光咨询公司的前身―神光工作室。当时,弟弟孙成旗师范毕业后在一个山区中学当老师,每月工资几十块钱。父母亲对孙成纲说,你带着兄弟,一起干吧。孙成纲二话没说,就?#35759;?#35777;券业一窍不通的三弟孙成旗带进了浮躁的股票市场。1996年注册成立了山东神光钟英证券咨询公?#23613;?#20844;司的股权结构为,孙成纲50%,孙成旗40%,董琳10%。资金全部由孙成纲垫支。
后来神光证券成为山东省第一批三个被授予经营权的证券公司之一,在国内也处于领先地位。孙成纲负责全局和技术,在台前抛头露面,冲冲杀杀;弟弟孙成旗负责管理和业务,在后面?#20219;?#30340;掌着舵。相互制约、相互提醒,大事小情,哥俩商量着来,配合相当默契。当企业走过初创期,累计资产达到2亿人民?#19994;?#26102;候,兄弟之间却出现了对企业经营理念的?#21046;紓?#25104;纲坚持多元化发展与成旗对本行业做深做专的思路格格不入,兄弟间的矛盾不断凸显。直到由于弟弟与另一股东董琳结婚后,造成兄弟双方所占股权都是50%的时候,冲突终于全面爆发。
在尝试了多种解决方案未果的情况下,后来弟弟逼宫,哥哥夺权,直至?#22278;?#20844;堂。最终,经法院调解,孙成旗及董琳将彻底退出。孙成纲收购他们夫妻所持50%股权从而百分之百控股神光,所有款项1320万元在一个月之内付清。
家族企业都有一个帝王
每一个家族企业都有一个帝王,这是一个巨大的真实。
企业是一个剩者为王的地方。无论多少?#21046;?#21644;矛盾,无论过程中使用了何等的技巧权谋,谁最后主持公司大政,谁就是合理的一方。存在的就是合理的。兄弟俩老大就是帝王,帝王的尊严没有得到起码的尊重和保护,老二只能出局。
作为弟弟的孙成旗,从来没有把大哥当成老板。他从来没有认为,他有义务和责任维护老大的自尊与自信。当弟弟的权力已经达到?#21543;?#25105;其谁”“尾大不掉”的时候,老大孙成纲产生了极大的恐惧。让老板产生恐惧的人,?#32422;?#30340;恐惧就要降临了。
孙成旗离开孙成纲没有再出现在媒体上。离开孙成旗的孙成纲,事业也不顺利。这几年官司不断,还被定名为股市黑嘴,被没收非法所得200万元,追加个人罚款10万元。还因为违规操作,被禁止进入股市,而且被判有期徒刑三年缓期三年。他是个剩者,也是一个胜者,同时也是一个失败者。
[1][2][3]下一页回归合作创业基本面
孙成纲兄弟的故事,是在中国比较普遍的一种现象。这是一个合作创业后来又?#30452;览?#26512;的故事。这种现象往往搅合进一系列人性、脾气、性格、意识等因素,而使之复杂化。在分析这种复杂现象时,一个比较讨巧的办法,就是回到更为基本的层面:合作创业。那么,孙成纲兄弟的恩怨,就可以一般性的解释为合作创业为什么?#30452;览?#26512;的问题。
起初,孙成纲已经很有名气了,只是碍于父母所命,才把一文不名的弟弟拉进公司来。起初哥俩很好,哥哥还帮着弟弟成旗改了个名字?#20804;?#33521;,直接纳入神光钟英公司字号中。从50%、40%、10%的股份结构看,孙成纲要价不高。如果他自定为60%或80%,应该不成问题。所以这样不经意的划分,因为是自家兄弟。不单纯是生意合作的考虑。孙成纲在起步阶段,没有太多?#21483;摹?#22914;果他?#21483;?#22823;一点,或许不会引起后来的诸多事端。
家族企业,大股东要有一个稳定的大多数。这是合作博弈最为起码的东西,孙成纲在这里种下了苦果。?#26174;?#23601;是?#26174;几?#26041;?#32423;?#24444;此的底线。一个正规的合作,应该?#33539;?#19968;系列的底线。重点是各自以什么出资,承担什么责任,投资的利润分配及风?#23637;?#36991;等?#21462;?#20316;为发起者、创始人和出资人,孙成纲本来应该有风?#25214;?#35782;。兄弟亲情模糊了他的风?#25214;?#35782;。
当孙成旗与持有另外10%股份的董琳结婚,形成了50%对50%这样的超不稳定结构,孙成纲应该及时修订?#26174;肌?兄弟俩的性格不同,在公司的发展中不可避免地出现了冲突。当在运作管理上赢得公司内越来越多尊重的时候,弟弟感觉到话语权扩大了,不再继续抱雄守雌了。
?#26174;?#30340;基础出了问题
兄弟俩在公司运营问题上的彼此力量的变换,使得原来?#26174;?#30340;不稳定性呈现出来。
兄弟俩最初?#26174;?#30340;制定有失公平,因此也就没有一个可?#26377;?#30340;基础。在制定?#26174;?#26102;,没有对无形资产给予界定。这样一间公司最核心的地头力,是孙成纲手里的证券市场分析工具,以及它作为公众人物?#20801;?#22330;的号召力。没界定无形资产以至造成合作中严重的文化冲突。后来,当日常管理的重要性盖过了市场拓?#36141;螅?#24403;弟弟掌握了更多的秘密信息,引发孙成旗对公司运营和收入形成新预期。触发点是权力之争而非权益之争。
“权力”是能够对他人产生影响的力量,“权益”则是不被他人影响的。
“理性永远是情感的奴?#23613;薄?#20013;国人特别爱讲面子,他们恪守着“情、理、法”。如果孙成旗不是兄弟,只是孙成纲聘请来的一个经理人,一切当都不成问题。情感与理智,这是两个重要的基点。感情只有建立在商业理性之上,才不?#21155;?#20351;?#32422;?#22833;落;理性只有在?#24605;?#20154;的感情之后,才不?#21155;?#20351;?#32422;?#23396;独。两者之间的拿捏,既需要艺术,?#20013;?#35201;理性,还有个合作的预期问题。
合作的预期
由于?#26174;?#30340;漏洞以及对?#26174;?#30340;不同理解,是一?#25506;?#19968;刻地变化着的。?#26174;?#30340;修订说小了是利益的调整,说大了就是制度的演进。恰当地给?#32422;?#21644;他人定价,这是合作创业的必修课。
“君子和而不同,小人同而不和”。君子在一起共事,是一种互补关系,也是一种依存关系。因此他们常常能够实现求大同,存小异。因为彼此都知道各自有不同的诉求,且又深知相互依存的重要,所以在原则性的问题上一旦产生矛盾,大家能够各自摆明?#32422;?#30340;观点,经过讨论或争论之后,最终都能在共同利益的基础上达成一致。彼此取长补短的结果,是合作体能够不断进步与发展。
上一页[1][2][3]下一页相反,一帮小人聚合在一起,制度与原则是做样子的,而伤和气则成为一?#25191;?#24524;。结果在合作不久,由于人格、脾性出现了离心离德,彼此之间?#32622;?#26377;明确的行为底线,较量中不是采取沟通的方式,而是?#20154;?#26356;狠,看谁更坏。这样的合作总是?#22530;?#30340;。
“君子和而不同?#20445;?#26368;重要的是“君子”可以把公司中每个人的预期集合起来,形成一个有凝聚力的企业文化。比如丰田家族,丰田喜一郎创立了丰田汽?#25285;?#20182;这一脉,不管掌权还是不掌权,不管股份是否足够大(2%~3%),丰田人都会接受喜一郎这一脉作为嫡传领导人。这种基因的遗传和嫡传,一直是丰田公司的精神依归。究其原因,就是丰田一、二代创始人的人生格局不一样。
人生格局的困境
丰田公司的创始人丰田佐吉与丰田喜一郎的格局很大。丰田佐吉关照喜一郎,必须关注用制造业振兴日本经济。丰田喜一郎则进一步发展成为通过汽车制造造福人类。这样一个公司的核心价值观和开局,使得丰田作为家族企业非常稳固。哪怕是丰田喜一郎的嫡孙丰田章男没有在位,依然能?#25442;?#24471;丰田公司的拥戴,2009年丰田章男将出任社长,带领丰田汽车度过经济大萧条。
孙成纲兄弟一不小心把公司做大了,却不知道?#36855;?#20040;办了。他们不知道,意识要有所转变。哪怕是你开始时只是为了钱,当做大以后,单纯钱不足以?#25104;?#20154;们的灵魂和意志了。不只是孙成纲,许多中国一线企业家在2008年?#36861;?#36973;遇滑铁卢,代表了中外一大批企业家的走向。
为什么这些中国一线企业家总是在成功的?#27605;攏?#24536;了谦虚,态度开始变得傲慢,开始目空一切?#35838;?#20160;么他们开始在更广大的舞台上纵横捭阖时,总要被乞求更成功、更?#20197;?#30340;欲望所控制,并且任凭欲望膨胀和发展?须知,一旦失去了谦虚?#22242;?#21147;,也就失去了支撑成功的支点。?#19994;目?#27861;是,他们有着很高的志向,但缺乏“大义”。所以,尽管他们的企业帝国已经看上去很雄伟了,可就是缺乏大格局。他们遭遇的是人生格局的困?#22330;?br/>大义和志向是完全不同的。“志向”主要是指个人目标,“大义”则是指对?#37319;?#30340;社会有着重大意义的事物。汶川地震发生仅仅2个小时,企业家陈光标就开?#21363;?#30340;从兰州往灾区出发了。路上调集江苏本部的60台挖掘机、起重机驰援灾区,还取出200万现金。他?#32422;?#25937;出27个人,他的团队救出100多人。他还充任前线指挥。电视让全国人民看得心潮澎?#21462;?#21518;来,陈光标的公司无论到哪一个城市去参加城市改造投标,都百投百中。因为社会大众看到了他的公司有一?#25191;?#26684;局,把工程交给这样的人和这样的公司,让善良的中国人一百个?#21028;摹?br/>经济不景气围困着中国企业和中国企业家。其实,最大的困阻还是来自中国企业家的人生格局。中国企业最大的问题,不是资金、不是市场、不是规模,而是经营者的观念和心智。有多少中国企业家能把人生当作一种提升心智的过程?有多少中国企业家能够突破人生格局的困?#24120;?br/>上一页[1][2][3]

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