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大午“大选”

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:109
――探寻家族企业的“民主传承” “交公?”凭什么! 家族企业走到一定阶段,都绕不过两大坎的折磨:一是家族财产的安排,二是家族管理权的继承。 而仅从家族内部考虑这两大问题,又已跟不上时代――在一个快速变革的开放社会里,企业只有真正成为所有利益相关者的事业平台,家业传承才能代代兴旺。然而,当今学界顺势又陷入了另一个极端:将“家族”等同“落后?#20445;?#20165;看作创业初期的工具,认为家族企业未来发展的归宿――只能是“公众企业”。 “可这凭什么?!” 自以为高瞻远瞩的专家,往往忽略了这个最朴素却最真切的民间质?#30465;?家族成员含辛茹苦打?#21019;?#19994;、艰难守成,凭什么就该理应拱手相让、“自掘坟墓”呢?这种缺乏对雇主个人、对创业群体的价值和诉求加以切实尊重的体制和观念,为什么总是这么轻易地就成了理所当然的“主流?#20445;?#21448;凭什么在“一大二公”的社会悲剧之后,依然瞪眼简单化地否定私人拥有乃至持续拥有的效能力量与伦理价?#30340;兀?立足于家族的传承,去探索企业的发展,才真正有意义的跨越。这是几乎所有民营企业家都会心念,但不一定言说的?#26696;?#26412;问题”。 “我首先是自私的。”当年因“非法集资”被莫名拘禁而闻名全国的农民企业家孙大午,依然不改自己的坦?#30465;?他麾下的大午集团,如今也已走到了由创业者逐步交接给第二代、第三代的转轨时期。在历经牢狱之灾后,孙大午在四年前开创了家族企业的“君主立宪”制(参见本刊2005年第6期报道):以不分割家族产权,来?#24179;?#23478;业整体传承;以创业者的退位,来限制“董事长的无限权力?#20445;?#20197;全员投票选举,产生企业决策与执行层的核心团队。 四年后,大午集团再次迎来了“大选”。高层团队的产生,从“等额”选举递进到了?#23433;?#39069;”选举。几乎将古今中外权力体制研究个遍的孙大午,认为这是从“君主立宪”到“民主立宪”的过渡,并将自己的实践模式归纳为――“私企立宪”、“民主传承”。 没有任何一种模式是“标准样版?#20445;?#26356;没有任何一种模式能一劳永逸。透过对“大午模式”一次次的考察,我们可以体悟草根企业是如何顽强寻找“最适合自己”的制度归宿的。越来越多的企业家已经看到,企业不能一味地追求做“大”做“强?#20445;?#36824;应该探索做“活”做“长”。 究竟什么是企业的“活力”呢?――《中外管理》?#30465;?是“和”力!是“人和”的力量!――孙大午答。
“为了迎合社会上的一些看法,不愿意搞家族化,让家族?#39034;觶?#37027;恰恰是一种   自私!如果?#19994;?#20799;子得到了大家拥护,我为什么不能认可他?” 一场“?#34892;頡?#30340;民主选举 2008年岁末,华北平原上朔风寒气。[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10][>>]下一页冬日的阳光唯有顽强地穿?#35813;?#33725;雾霭,方能?#25214;?#22312;休眠的土地上。空气中,依然弥漫着干秸?#35328;有?#31914;的清香。 12月18日下午,河北省大午集团自办中学的阶梯大教室里,满登登地坐着600多名员工。里边没有呛人的烟雾,甚至很少听到?#20154;?#22768;……男女老少都竖耳聆听着主席台上29位竞选者的激情演讲,然后,当场投出他们手中的选票,以差额选举的方式?#20973;?#20986;集团董事会和工会新一届的领导成员。 新董事会将由15人组成,新的工会将由7人组成。 “投上你神圣的一票!” 会场上,“老当家”孙大午高大的身躯穿着合体的西装,?#20174;?#20064;惯性地披了一件旧式蓝棉服,显然这才真正御寒。也许,这也正是孙大午四年心路历程的某种折射。 一段开场白,掷地有声,道出了这位“集团监事长”深思熟虑的变革思路: “有人说董事长的权力无限大,?#32469;?#22312;私营企业。他可以把企业拍卖,可以把企业转让;他可以让企业继承,?#37096;?#20197;让企业关闭。私企老板常常搞的是家庭董事会,可我们的《公司法》不也是产权法、资本法嘛!实际上,企业小是自己的,企业大了就?#24039;?#20250;的;企业赔了是老板的,企业赚了?#24039;?#20250;的;员工给老板打工,老板给社会打工。但是当企业家的社会责任体现出来的时候,社会赞扬的仍然只是他们的施舍、崇高,而不是赞扬他们的制?#21462;?“家族企业没有什么不好。我也愿意?#19994;?#20799;子当董事长,我?#36130;?#24453;?#19994;?#20799;子当董事长,我也有权力让?#19994;?#20799;子当董事长!但据我所知:国外80%的家族企业都传承不下去,我们也有富不过三代的问题。大午集团也到了一个转轨期,所以我要探索一种‘私企立宪’的制?#21462;?#31435;‘宪’的内容首先是限制我自己。这个企业是?#19994;模?#25105;?#39034;?#26469;,由董事长到监事长,就是要?#35759;?#20107;长无限大的权力进行分割。同时,董事长必须从实践当中成长起来,这要靠一种制度?#38469;?#37027;就是:让资本说话,也要让工人说话。我们是搞民主选举、民主监督、民主决策、民主治理的这样一个模式,我们的实质是‘民主立宪’。从上届选举?#20004;?#24050;经四年了,我总结为三点:民主是可信的,民主是可控的,民主是可预期的。 “我们是一方水土养八方人,这里是我们的家园、我们的根。我们要对这块土地负责,对后代负责,今天就体现在对你们的选票负责。我们要用手投票,不用脚投票。用手投票是选我们的当家人,用脚投票是选企业。南来北往的民工们不是到处在选企业吗?他们是用脚投票啊!我们现在有这个机会,监督这个企业发展,这个制度就是要让领导相信群众,必须相信群众。而群众没有必要相信领导,更没有必要迷信领导!只有在这样的监督情形下,领导才不会变坏,才能兢兢业业带领大家前进。希望在座的工友们,投上你神圣的一票!” 一切看起来,都似乎?#39034;?#24119;幄。 民主是目的,还是工具? 事实上,这次董事会“大选?#20445;?#31243;序也的确是经过周密安排的。 与四年前初选的最大不同,这次选举是从“等额”过渡到了?#23433;?#39069;”。其基本规则是: 1. 上届董事会成员共15人,全部自动转入候选人,除非自己主动放弃(有两?#39034;?#24180;纪已大而弃权)。上一页[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10][>>]下一页2. 全集团近2000名员工,凡工作一年以上的业务员和三年以上的正式工人,都有资格参?#26377;?#20505;选人的选举与被选举。 3. 新候选人的选举分三轮完成:第一轮海选,产生86名候选人;第二轮,从86名候选人中再投票,依高票?#25215;?#20135;生16名候选人进入第三轮竞选。 4. 第三轮为集团大会选举,凡具备三年以上工龄的员工都有资格投票,共661人;新、老候选人则通过公开演讲参与竞选,然后分新、旧两列当场投票、唱票、公布结果。原董事会成员15人将被置?#22351;?/4,即票数后4人末位出局;而4名新成员将从16名新候选人中依票数产生。 5. 新董事会产生后,其余候选人竞选新一届工会成员。 6. 新董事会立即举行第一?#20301;?#35758;,产生董事长、总经理、副董事长、常务副总经理,并向全体大会当场宣布。不过,监事长孙大午拥有优先提名权,也拥有对工会主席的优先提名权。 那天,五个多小时的竞选活动,漫长而?#34892;頡?#20960;乎每一位竞选者都竭力?#29575;?#33258;己的业绩及能力,并提出新的奋?#20998;?#26631;、目标。终于,会场前方幕布上打出了新董事会成员名单。 而当新一任董事长、总经理、副董事长的名单公布时,场子里一阵轻轻的“哦”声――结果出来了。新一届董事会的15名成员中,上届董事长孙二午(大午的大弟)以617票、并由监事长提名,仍当选董事长;上届总经理刘平(大午夫人刘会茹的侄女)以592票、并由监事长提名,仍当选总经理;上届副董事长孙志华(大午的二弟)以618票仍为副董事长兼常务副总经理。原董事会董事、大午中学校长孙萌(大午的长子)也以628票高票留任董事。 “核心班子”并未发生变化。但值得注意的是,刚刚大学毕业两年、现任大午集团?#29575;?#28201;泉?#34892;?#21150;公室副主任的孙硕(大午的次子),在16名新竞选者中以第一名的票数(368票)首次进入董事会。 包括《中外管理》在内来自全国媒体的19名记者受邀全程跟踪,当然是要看看选举怎么个“民主”法。显然,过程与结局不能不令他们追问以下几个尖锐的问题:董事长、总经理为什么仍然由监事长提名?孙硕进入董事会的资格、条件是否成熟?选举的“可控”痕迹似乎太重,民主是目的还是工具…… “去家族化,才是沽名钓誉” 这天的晚饭,由企业给?#35838;?#21592;工发送餐券就餐,以示祝贺新领导班子的成立。孙大午三?#20540;?#21644;侄女刘平,在餐桌前举杯相碰,一饮而尽,会心一笑。就这样,一个家族的核心层、一个企业的核心层,再一次结结实实地拧在了一起。孙大午掩饰不住兴奋,连说:“没料到”。他没有料到的,是小儿子孙硕竟然也被选进董事会! 交流会上,《中外管理》随机请在场的12位董事谈谈孙硕能入选的理由可能是什么?结果更是让人“没料到”。第一位董事开口就说:“我没有?#31471;?#30805;的票。”接下来,竟有9位董事相继表示他们也没有?#31471;?#30805;的票!在他们看来,年轻的孙硕人品尤佳,工作中也?#26376;?#20102;认真办事和?#26420;?#21160;?#36234;?#30340;少年成熟,但是董事会是决策机构,孙硕进入董事会显然还没有这个必要。上一页[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10][>>]下一页而两位投了孙硕票的董事,恰恰都是与孙硕一起新进入董事会的年轻人。孙硕自己则回答:“我很抱歉,由于?#19994;?#20837;选,挤占了别人的机会。” 给孙硕投票的既然不是高层干部,那么无疑是群众。 不过孙硕自己所在温泉?#34892;?#30340;100多名员工中,有资格投票者也就只有20人,而孙硕的票数有300多?#25319;?#26174;然,更多的是来自其他子公司普通群众的投票。现场考察的?#26412;?#29702;工大学裴蓉教授分析:孙硕也在其他子公司工作过,至少年轻人与孙硕更容易产生心灵上的沟通,将来也有更多的机会与孙硕共事。 这时,孙硕的哥哥孙萌透露了当天晚上发生的一件小事:董事们都?#20004;?#22312;喜悦中时,孙硕却没在饭桌前,而是亲自开车送一位普通员工回家,因为那位员工家里临时有事需要他赶回去。 在外人看来,孙大午的那番“开场白”里似乎包含着某种暗?#23613;?有媒体问:选举与其说民主,还不如说是在保证家族所有权和?#25345;?#26435;的前提下来调动员工的积极性? 孙大午坦然回答:“如果说我不愿意孙硕当选,不愿意搞家族化,为了迎合社会上的一些看法,把?#19994;?#24351;?#22351;簦?#35753;孩子?#39034;觶?#23478;族?#39034;觶?#37027;恰恰是一种自私!是一种沽名钓誉的行为!你们看到了,董事们不选孙硕,是因为他年轻,进企业时间短,还是小人物。当然我也没?#31471;?#30340;票,说白了,我就不想让他上来。但是退一步讲,就是?#19994;?#20799;子当了董事长又有什么不好?如果?#19994;?#20799;子得到了大家拥护,我为什么不能认可他?民主既是手段,也是目的。没有民主程序的时候,民主就是目的;有了充分的民主表达程序时,民主就是一种?#38382;劍?#19968;种监督。” 责任编辑:杨 光
“我?#39318;?#24049;,如果从狗洞里爬出来能得到自由,?#19968;?#19981;会爬呢?#35838;?#35273;得我   会爬!但从狗洞里爬出来,?#19968;?#20570;人。在监狱里,生存的价值太低了!” 姓私?不姓私? 私营企业,家族企业,到底姓不姓“私?#20445;?#36825;是孙大午一直在思考的问题。而孙大午之所以思考这样一个问题,有其深刻的社会根源、文化根源。 大午之“?#36873;?1985年,孙大午的妻子刘会茹和几个农户合伙,以每亩六元钱的价格承包了一片荒滩地。从养1000只鸡、54?#20998;恚?#29992;本村的名字开办了一家“郎五庄养殖场?#20445;?#20225;业起步了。但是合股?#39034;?#24120;闹意见,互相不服气。一年后,养殖场因经营不善赔了1.6万元。不得已,大家只得散伙。孙大午想来想去没有出路,就愿意接手?#19978;?#21435;,并答应干好了就把大家的钱连本带利都还上。于是合股?#39034;?#20102;顿“散伙饭?#20445;?#20859;殖场就撂给了孙大午。最初的股份制失败了。多年后,孙大午更是眼见很多乃至身边的家族企业,因股份化而走向了分?#36873;?#36825;些或许都在孙大午心中投下了阴?#21834;?当年一只鸡可以卖30元钱,孙大午在信用社上班,一个月的工资不过35元。村里路不通、电不通、水不通、没有资金,但是夫妻俩拼了命靠双手?#25237;?#21644;费尽?#20035;?#30340;各种“土”办法,把养殖场撑了下来。第二年就挣了3万元,还了钱,自己还赚1万。上一页[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10][>>]下一页再一年,挣了10万。以后是百万…… 但是,一个大年三十的?#38599;恚?#26377;人酒后提着?#35828;?#21040;孙大午家里要钱。“你不是说共同富裕吗?怎么不把你挣的钱给大伙分一分?”孙大午和来人在院子里打了起来,还差点闹出人命。以后周围村庄的干部和村民仍有不少人以各种方式来折腾。因为一个村干部想入股被孙大午拒绝,就找人闯到孙大午家里,出其不意地拿铁锤打伤了孙大午。随后,大午的老父亲要到支书家去上吊,大午的两个弟弟则要以血还血,养殖场工人也要联名抗议公安局居然置之不理……都被孙大午拦住了。伤好出院后,他反而到支书家道歉说自?#22909;?#22788;理好关系,但也告诉支书别再鼓捣歪的邪的,“我不怕你”。 大午的发家和惹祸,都缘起于为解决鸡饲料而向乡里乡亲借玉?#20303;?#21518;来周围村庄的农民都把粮食存放到他这里,企业给打借条。半年后新粮食收获了,这些存粮如果仍然不需要取回去,就按国家的收购价变现,就高不就低。即农民存放1000斤粮?#24120;?#26368;高按0.80元一斤折算,半年后就可以变现为800元钱,不提走就开?#25216;?#21033;息。就是这样的方式,孙大午在没钱办企业的情况下,跟农民以实物交易解决?#25628;?#27542;的原料问题,资金?#25165;?#27963;了,也就有了“粮食银行”的称?#25319;?可也就因为这,六年前孙大午遭致了一场牢狱之灾,罪名是“非法集资”。坐牢158天后出来,没有任何结论,就落下了个有期徒刑三年,缓刑四年。如今刑期已过,不了了之,但孙大午却仍在致力于为自己平反昭雪。 倒是他最困?#35757;?#26102;候,村民们出来说话了:以后我们还借给他粮?#24120;?#20294;再也不让他打条子了! “狱火”重生 可狱中的孙大午最揪心的并不是条子问题。 叶挺的《囚歌》开头两句是:“为人进出的门紧锁着,为?#25918;?#20986;的洞敞开着,一个声音高喊着:爬出来吧,给你自由!”后来有人把它改写了:“为人进出的门紧锁着,为?#25918;?#20986;的洞也锁着,一个声音高喊着:怎么他妈的都锁着!” 孙大午在监狱的日子里,就真有这样的困惑。他说:“我?#39318;?#24049;,如果从狗洞里爬出来能得到自由,?#19968;?#19981;会爬呢?#35838;?#35273;得?#19968;?#29228;!但从狗洞里爬出来,?#19968;?#20570;人。在监狱里,生存的价值太低了!” 于是,?#20197;?#22320;从监狱里“走”出来的孙大午,对企业的持续发?#36141;?#23478;族的健康传承有了全新的变革设计。 因为这场灾难,几乎毁灭大午集团。 集团的所有高层,包括大午三?#20540;?#20840;部被抓进监狱。?#25191;?#20013;,大午的长子孙?#21462;?#20356;女刘平,都只在二十几岁,也不得不紧急接手企业。大午出狱后,孙萌两次坚决要求交出董事长权力,去基层?#22303;丁?#36825;极大地触动了孙大午,他意识到:即使家族企业的接班人,也必定是?#22303;?#25104;长起来的,不是“培养”出来的。但是,孙大午还在服刑,是不适宜归位的。况且,他的两个?#20540;?#20174;1990年代进入企业,一直担任高层工作,已立下汗马功劳和富有操盘经验。如果孙萌做了董事长,用权还难以服众;当傀儡,由孙大午?#27837;?#21548;政,结果是多方都不自在。而如果董事长不是孙大午也不是孙大午的孩子,这个企业的产权会不会发生裂变?#32771;?#21315;人的企业会不会分?#35272;?#26512;呢? 于是,刘会茹急切地?#25910;?#22827;:“你能不能想个办法,设计一个制度,让企业一直这么发展下去,孩?#29992;?#20063;平平安安,有本事就创业,没本事就享福。上一页[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10][>>]下一?#22330;报D―风雨中走过的孙大午陷入了家族企业体制与制度的?#20102;肌?私企能不姓“私?#20445;?英、日的“君主立宪”制,就是把治理权与所有权分开。“立宪?#20445;?#23601;是为了限?#20973;?#29579;无限大的权力,还政于民。美国的“三权分立?#20445;?#21017;是多种权力相互制衡的机制。而中国唐朝的“三省制?#20445;?#21017;是对“相权”的制衡和对君主负责的制?#21462;?#23385;大午的眼睛“上下求索”。 一年后,孙大午开?#21363;?#31435;“私营企业君主立宪制?#20445;?第一,家族的产权不予分割,而是“整体传承”。企业成立监事会,孙大午任监事长。这个职位只在孙家“?#32769;薄?#30417;事们的职责是监?#35762;?#26435;的传承和企业的运营,他们可以享受每月工人平均工资的两倍收入。如果自己创业,则拥有百万基金,但任何时候他们?#21442;?#26435;分割家产。同时,家族成员担任监事会成员后,不能再进入董事会。 第二,家族其他成员,以所在岗位享受岗位工资和实现一定比例的分红。如:董事长孙二午的分红为当年企业利润的1.5%。 第三,董事会是决策机构、理事会(经理层)是执行机构,重大决策由监事会、董事会、理事会的“联席会议”裁定。而核心领导层由企业全体员工选举产生,正式员工都拥有选举权与被选举权。 这样的制度是否就十分完善,可以一劳永逸了呢?当然不是,从两届选举的差异我们就可以看到它是在实践中调整,不断走向完善的,这必定是一个较长的过程。但宗旨则在于:使家族企业健康、持续发展;使家族成员、企业员工都有一个自我实现的追求与公?#20132;肪场?孙大午希望,这个制度能更加撬活这个企业。 在这次的“大选”中,董事长孙二午就面对全体员工承?#25285;何?#26469;四年企业的?#25214;?#35201;翻两番,也就是从现在的3个亿做到12个亿。总经理刘平则讲了这样一段话:“从?#19994;?#31080;数看,有11%的员工没有?#23545;?#25104;票,这就是我需要反省和改进工作的地方。”而从董事会淘汰出来的一位董事看到结果后,当场流下?#25628;?#27882;,但后来多次表示:?#25300;一?#24180;轻,我一定会继续努力!” 已在企业工作六七年的孙萌告诉《中外管理》:从普通员工,到大午中学的教师、副校长、校长以及两届董事会成员,现在自己所走的路子觉得更踏实。而在董事会中,还有一批年龄相仿、才干相当的非家族成员也都担当着各子公司的一二把手,自己要想像父亲那样有威信就不能懈怠。他?#19981;?#21578;诉后代不能将财产予以分割。 孙萌的弟弟孙硕对父亲这个制度这样评价:“有这个制度在,将来也不会因为我们哥俩的无能而毁了这个企业。”当孙大午谈到孙硕时则说:“他如果当董事长,要16年以后了。人一般要过了45岁才基本成熟。”孙大午保留监事长的提名权,意义也在此。它与“选票”一起,使董事长、总经理这两个位置在慎重用人上,加了?#20843;?#20445;险”。 孙大午认为:“每个人内心深处最看重的,还是人生价值的实现。”他相信这个制度可以?#20040;?#19994;者无法躺在功劳簿上,让年轻人奋进;即使家族成员,也并非永远是“长子继承制?#20445;?#32780;不想干企业的?#37096;?#20197;在社会上有一份体面但不奢华的生活。同时,孙大午推行这一制度,显然不是害怕别人分自己的家产。上一页[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10][>>]下一页他不认为股份制是最终的选择,因为,当出现一股独大时,还是一个人决定企业的命运,企业的风?#25307;?#20173;然很大。而“私企立宪”最终将走向:董事长是谁已经不重要了,而是靠权力制衡机制和使用优秀人才来保障企业持续发展。从长远看,只要这个制?#21364;?#22312;,“民主”这只脚会与“君主”那只脚协作前行的,因为“大午模式”就是要解决家族传承的?#20064;?#24403;然,实践才刚刚开始。 一家企业总要有最终责任人。而家族企业最强大的生命力也恰恰在于,始终有人愿对企业负最后的责任。从这个意义上说,私营企业就是姓“私”。 私企当真姓“私?#20445;?今天,中国农村致富有一条时髦的路子,就是搞“农家旅游”。因为农民手里只?#23567;?#19968;亩三分地”和那点儿“宅基地?#20445;?#24799;?#23567;翱可?#21507;山,靠水吃水”。 孙大午靠在华北平原一块“憋?#32856;?#30249;”的村落土地上起家,靠实物交易的“土法金融”催生?#25628;?#40481;、养猪业;然后种?#36130;咸言啊?#21150;饲料场、肉食加工厂、种鸡场――已在世界种鸡领域占有一席之地;再然后,办技校、小学、中学、医院、温泉度假村。大午集团俨然就是平地拔起的一座“大午?#24688;保?#29983;活在这个城里的已有近5000人。 “大午?#24688;?#22914;今拥有3000亩土地,其中一部分曾是一个经营不下去的国营农场,而更多土地是从农民手里转租来的,约定每年每亩地以1000斤粮食的价格给予报酬;农民还可以来大午?#24039;习啵?#39046;取一份工资。这实际就是我们热议的农业土地“大流转?#20445;?#22823;午集团就是在走大农业集约化的道路。但是,孙大午不是村长,“大午?#24688;?#20063;就与“华西村”不同,?#20004;?#23427;不是一级地方行政组织,还没有正式名分。 55岁的孙大午,16岁当兵,一干8年;复员回家后在农业银行的信用社工作,一干11年,然后?#25191;?#32844;回家办企业。可以说,孙大午在外?#36710;?0年,又回到了农民的原点上,毫无衣锦还乡之?#23567;?#20294;实际上,在他身上有了军人的坚定意志,并了解我国金融体系的基层操作。在做企业的过程中,他一边完成了文学修养的成人教育,还专门进修了三年法律专业。即使在他缓刑的四年里,他?#34892;?#25919;策的?#25214;?#23485;松,有机会国内国外,走南闯北。 孙大午既学习别人办企业的长处,又不断呼吁重视“三农”问题和提出具体解决办法。如?#21512;?#26449;金融、土地流转、农业企业化等,他非常高兴地对《中外管理》?#21150;?#32768;?#20445;骸?#29616;在正在解决的问题,都是我提过的。”他也着急地在各种会议上呼吁:“从河北到山东,我一路开车看到道路两旁都没有种庄稼,怎么就没人跟总理?#20174;?#21602;?十多年了,粮食收购就没涨价,每斤最高限价一直在八毛钱。农民谁还愿意种粮食呢!我们不能只统计国家的耕地有多少,要重视耕地上的收成有多少!” “风萧萧兮易水寒?#20445;?#23601;是这块土地让孙大午深情眷念。他了解这里的民情风?#31069;?#20182;和这里的百姓打断骨头连着筋。由此他说:企业小是自己的,企业大了就?#24039;?#20250;的,是员工给老板打工,老板给社会打工,创造的?#24039;?#20250;?#32856;弧?#37027;么,一个老板能把企业说关就关,把企业说卖就卖吗? 孙大午认为从这个意义上说,私营企业又不姓“私?#20445;?#32780;应是“私”的积累,“公”的发展。 儒学之?#26696;?民间学者宋旭民,在大午的饭桌上特别解释了一番“和?#22330;保?#31216;它是宇宙的“核?#20445;?#26159;老子说的“道”。上一页[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10][>>]下一页而宇宙的“和?#22330;?#35268;律告诉我们,事物都是“对应”的关系,而非“对立统一”。男人、女人是“对应”的,非“对立”的;老板、员工是“对应”的,非“对立”的。“对应”的关系追求“和?#22330;保?#23545;立”的关?#31561;?#20984;显“矛盾”。因此,人类要追求“大和?#22330;薄?儒家思想“和”为精髓,重在伦理。孙大午生长于这片土地,植根于传统文化,在“大午?#24688;?#37324;,处处可见道德教化的提?#23613;!?#24800;儒亭”是孙大午专门为夫人刘会茹建的,意在艰苦创业,风雨偕行,子孙当铭?#24688;?#21019;世纪”。亭子的不远处建了一个“敬儒祠?#20445;?#20854;特色是把孔子、关公、岳飞都供奉在一起,而庭院里则是孙中山的雕像。和?#22330;?#20844;平、忠义、天下为公,含义是广泛的。“大午?#24688;?#37324;还有一处民俗画廊,再现了华北平原上20年以前的乡间生活情态。而孙大午的草根格言也四处抬眼可见,那都是大午集团做人做企业的“圣经”。 “和”使孙大午开眼向洋,让东西方文化“共享”于脑海中,最?#25307;?#25104;“大同”思想,设计出让企业利益相关者?#37319;?#30340;制?#32676;?#29615;?#22330;?#23385;大午多么希望生活在这里世世代代的人们能守望家园。在中国传统的“五伦”中,父子、君臣、?#20540;堋?#26379;?#36873;?#22827;妻,惟?#26696;?#23376;”以血缘相连,父子关系即为“天伦”。因此,探索家族企业的家族传承,是符?#20808;?#24615;“天伦”的。 责任编辑:杨 光 大午集团“私营企业君主立宪制” 企业的所有权、决策权和经营权三权分立,并立并行,互相制约。 集团设董事会、理事会和监事会。 董事会由企业内部人员选举产生的董事组成,行使决策权,但无权干涉经营,董事长也由选举产生。这是对掌控企业生死命脉的董事会做了“限权?#20445;?#19968;是调动财产的权力不能超过集团上一年的赢利总额加折旧;二是董事长除了接受监事会的监督,还要尊重总经理的执行权,并且无权解聘总经理。 理事会由单位一把手和子公司办公室主任组成,执行董事会的决策,行使执行权。理事长?#24067;?#24635;经理,由选举产生。 监事会主要由家族成员组成,所有权作为一个整体存在,由后代继承,不进行财产分割;监事会可聘用会计、律师等专业人士?#36828;?#20107;会、理事会实行监督;监事会无权决策,?#21442;?#26435;任免董事长、总经理,但是有监督权、组织选举权以及弹劾权;监事会世代继承,监事长由家族内部选举产生;家族成员每月除工资外,可以拿相当于工人平均工资1~3倍的补贴,这是产权拥有者的一个象征性的?#25214;?#26435;。 “君主立宪”的“宪”就是对三权的限制。三项权力不能并存。拥有所有权就不能参与决策,也不能调动自己的资产,而拥有了决策权就没有所有权和执行权。 按?#23637;?#21017;,董事任期两年,董事长和总经理任期四年,均可连选连任,董事长和总经理还可分别提名配备若干名副手。董事会、理事会和监事会三会并立并行,相互制约。 董事享有以下权利 1. 董事有权审阅集团的各项业务、财务报告、月度工作总结,及时了解公司业务状况。 2. 关心本单位和全集团的生产、经营及发展,就影响企业发展的普遍性、全?#20013;?#30340;问题提出建议和改进措施。上一页[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10][>>]下一页3. 在董事会授权或董事会知情同意的情况下,可就集团或集团成员单位的生产、经营和管理进行专题调研,并提出建议和指?#23478;?#35265;。 4. 董事津贴200元/月,每任一届董事加发津贴100元/月。候补董事津贴100元/月。 5. 董事成员免费使用公司的车辆,包括私人用车;享受存休假制度,子女上学加倍享受普通员工子女减免制度;有外出学习及出国考察的资格。 6. 从私企立宪制实施起,连续或累计当选二届以上的董事长、三届以上的总经理、?#31169;?#20197;上的董事或四届董事加一届董事长、三届董事加两届总经理均实行离休制度,离休待遇参照本人在职待遇。 7. 鼓励董事(干部)的子女出国留学、外出创业,设立董事(干部)子女出国留学、外出创业基金,数额为30~100万元。具体实施细则由董事会参照董事任职届数及董事(干部)的业绩制定。 8. 董事任职期间的职务任免、调动,需通过三会联席会议。董事辞职应当向董事会提交书面辞职报告。对其擅自离职使公司造成的损失,应当承担赔偿责任。 9. 以上办法,监事会享有最终解释权。 大午模式:“整体传承” 在全程跟踪考察大午集团董事会“大选”的过程中,《中外管理》和?#26412;?#29702;工大学经管学院专门从事家族企业研究的裴蓉教授一起,与孙大午对家族企业的“治理与传承”问题进行了深入交流。 裴蓉向《中外管理》谈道:孙大午之所以借助“民主选举”的?#38382;劍?#26159;与他“整体传承”的思想一脉相通的。也就是说,孙大午考虑的不是仅仅将财产所有权传承给下一代,或者把现有的社会资源、关系资源转交给继任者,然后让现有的管理层和企业去接受继承人,而是包含了要将所有权、管理能力、家族亲情、员工认同这些根本要素在内的企业机制和文化,实现完整的传承。这个目标是非常高的。 裴蓉认为:对于大午模式的“整体传承?#20445;?#26377;四个关键点值得注意。 家族不能分裂 这是基于孙大午的价值观,也是大午集团整体传承模式背后的观念制?#21462;?#36825;一观念制度规定了大午集团整个组织行为的方向。 孙大午坚持认为:在产权分割或称股份化后,未必就沿着“产权明晰――责任明?#27861;D―各司其职――心安理得――共同努力――企业发展”这样的轨迹运行。这里除了有人们通常认为的权力与利益之争外,更多的是价值观念的差异,这往往严重导致经营决策的分歧。这种分歧是自我价值在企业行为上的再现。它远远超越了一般意义上的“利益”之争,而使家族冲突让企业受损,更让家族中有理想有抱负者承受精神和情感上的折磨。基于这样的理念,孙大午放弃了走股份制的道路。 权杖所属不能模糊 大午模式用制度赋予继承人以“身份?#20445;?#20174;而形成了“合法性”机制。上一页[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10][>>]下一?#22330;?#21512;法性”机制的一个主要功能,就是通过大家“广为接受”的观念,把继承人的“身份”建筑在自然的基础之上,使得继承关系自然化了。由此,人们会按照既定制度的思维方式去思维和行事。而大午模式中的这一制度安排,是通过“遗嘱规定”、“内部立宪”两条?#25578;?#26469;实现的。后者使继承人的“合法性”不仅仅是“广为接受?#20445;?#37325;要的是获得了“广为认同”。这一制度安排,对继任者本人也就更赋予了权杖的神圣性。 继任者不能坐享其成 权杖的传递相对还是容易的,权威则完全要靠继任者自己来建立。在大午集团,继任者必须首先“嵌入”到企业组织中,把自己真正变成“大午人?#20445;?#20877;从组织中被“大午的人们”选择后脱颖而出,成为当然的继任者。孙大午把这个过程称之为“人格塑造”。在这里,制?#20219;?#32487;任者留出了或进或出的一条通道,这使继任者的合法继承具有可到达性,也使继任者一点不敢懈怠而更关注使命:“我是有责任的。” 继任者不能“妄为” 这?#23383;?#24230;?#20219;?#32487;任者设计安排了上升的通道,也同时为他安排了若干?#38469;?#32445;带。 第一条?#38469;?#32445;带,是“大午式?#20493;?#29305;的董事会、理事会、监事会“三权分立”制度结构,它不是硬搬西方三权分立的名词概念,却一样是为了使“独裁”难以形成。第二条?#38469;?#32445;带,是“乡土中国”特有的“不失其伦”的观念。孙大午有一句口头语:“家族的各种人不会同意。”即使拥有了最高权力,继任者也是不能忽略家族成员的感情和潜规则的影响和制约。因此,“家族不能分?#36873;?#30340;观念和制度,从历史和文化的传承上看,会使继任者不能“妄为”。 大午集团在企业文化中所注入的各种“和”的元素和企业追求组织“和力”的目标和行为,也正在展示这家企业的努力和决心,体现了孙大午的智慧和良苦用心。 责任编辑:杨 光
当创业者凝眉思索时,不?#25730;?#36215;头来, 看?#27425;?#26041;家族企业是如何解决家产传代问题的。 西方家族企业如何传代常青? ――专访国际家族企业研究会(IFERA)委员Sanjay Goel教授 “上?#23567;?#19981;等于“去家族” 《中外管理》:在您看来,欧美的家族企业在发展模式?#20808;?#20170;各有什么特点? Sanjay Goel:在?#20998;蓿切?#21457;展一二百年的私营企业,其实它们的成长大都是非常稳定、非常缓慢的,不像在中国,有这样一个提速很快的环?#22330;?#37027;里的企业很多虽然不上?#26657;?#20294;是他们的盈利部分也不是用来过奢侈的生活,而是很快再转入到生产上。他们现在也试图发展快一些。而在美国,90%以上企业都走上市这条路。因为他们积累之初并没有什么钱,是靠借钱干起来的,所以他们会很快上?#26657;?#21457;展也就比较快。而?#20998;?#21482;有20%的企业上?#23567;?《中外管理》:家族企业一旦上?#26657;?#25104;为公众企业,家族的使命也就淡化了? Sanjay Goel?#20309;?#20204;来看美国的嘉吉公?#23613;?#19978;一页[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10][>>]下一页这家企业发展了144年、现在是全球性的?#31216;貳?#20892;业和服务供应商、美国最大的私人公司之一。直到1987年上市前,它都是家族100%拥有股权。1987年上市后,家族的股权在整个公司里变得比例很少,但是钱却比以前多了,因为上市了。虽然这样,企业的重大决策权、经营管理权,还主要是由这个家族来掌管。因为在别的股东看来,企业经营了一百多年,还是这个家族最熟悉企业的发展方式,我把钱投到这里,就?#24471;?#25105;对这个家族的经营是放心的。这里,不是简单地以谁的股权多来确定谁就有话语权。同时,企业里经营管理的家族成员也并没有减少。恰恰相反,如果家族成员减少了,股价可能就会下跌,因为外界可能会认为这个家族是不是要从企业撤出?这也就意味着企业的经营是不是不好?这就是一家上市公司,但它的家族色彩丝毫未减。 传承有各种?#38382;?《中外管理》:这正是我们关心的,一家企业发展上百年,或者上市了,怎样还能保持住权力永远掌控在家族的手中? Sanjay Goel:在欧美,企业股票可以分为A级和B级两种。A级指的是家族持有,唯有家族成员才能购买,A级股票是对企业拥有投票权的;B级股票则没有发言权,我把公司的经营状况都告诉你了,你可以自愿买或是不买公司的股票。即使买了,也是没有发言权的。 《中外管理》:那就是?#26696;?#29305;模式”了。就是要保障家族对企业经营管理的稳定性是可持续的。中国的家族企业也有这样的困惑:从创业到发展,凭什么最后要把企业做成不是我家族的东西就对了呢? Sanjay Goel:对!这就是传承问题。 《中外管理》:那么,西方企业里,是否会通过选举产生企业高层? Sanjay Goel:这没有,选举的?#38382;?#21482;发生在政?#22330;?#19981;过,日本企业里是有的。 《中外管理》:说到日本,丰田在相当长一段时期里,最高管理权并不由家族成员担当,家族股权也只占2%。丰田家族的人在企业里会被给予机会,但只会提?#25991;?#21040;主管的位置,这之后就要凭借实力了。最近,丰田族人再次成为了一把手。 Sanjay Goel?#21495;?#32654;的家族企业里?#36130;?#36941;聘用职业经理人。但是,如果企业发生严重危机时,家族的元老或关键性人物?#19981;?#22238;来,或者给予一些意见,来挽救这个企业。 领导不能靠辈分 《中外管理》:关于家族企业里的信任问题,这又是让很多经理人深感头痛的问题。 SanjayGoel:在西方企业里,你可以告诉一位经理人他有五年的时间去证明自己的能力。你如果把管理权交给了他,决定选择他,就应该?#34892;?#20219;,五年中你就不要总是到他身边这也过问,那也干预。但是,从外面选择职业经理人的?#20040;?#20063;在于:你的选择余地比较大,他做不好的话,你可以让他走,对人际关系的考虑就不那么复杂。 《中外管理》:这样看,家族文化始终都是建立在“权威”这样的价值理念上的? Sanjay Goel:并非如此。上一页[<<][11][12]下一页

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