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别让一分钱憋死英雄汉

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:94
在危机中,现金流就是一个企业的命脉,但在现金管理问题上中国的企业家一向缺乏敏感性
在短短两三年的时间里,迅速成为中国最大印染企业的浙江江龙控股集团有限公司(下称“江龙控股”),其“倒塌”速度之快也同样让人叹为观止,究其根源,出问题的地方还是资金链。 根据公开资料,江龙控股是一家集研发、生产、加工和销售于一体的大型印染企业,在短短两年时间里,江龙印染快速跻身印染行业前?#23567;?#28982;而,2008年下半年,江龙控股却突然出现了资金链危机。刚开始,表象仅仅是拖欠供应商的货款――2008年8月,因为一直拖欠货款,供应?#28120;?#22810;次集中上门催讨,后在当地政府的协调下,事态没有继续发展。 江龙一直以来的作为还是很具思路的。2008年开始了“坯布超?#23567;?#31561;一系列比较前瞻的做法,还?#24230;?亿元,进口11条先进的特宽幅生产线,这一生产线一旦全?#23458;?#20135;,江龙将成为全球最大的家纺特宽幅印花生产基地。这也是江龙预备在美国纳斯达克上市的最大亮点。公司融资部相关人?#20811;擔?#27491;是预备上市,公司把所有资金孤注一掷,抽调了各子公司的流动资金,对正常生产造成?#25628;现?#24433;响。还有就是2007年年底银根紧缩,银行收回了1个多亿的贷款。然而可怕的是,江龙在资金内外交困的情况下求助民间借贷。从2007年下半年开始,公司高层均出面联?#24471;?#38388;借贷。上门的债主说,2007年是3分利,2008年六、七月份都开出了7分利。以6分利计算,利息就相当于本金的70%左右。一些事发后走访江龙的记者在总裁办公室发现了一份2008年7月22日绍兴企业家座谈会上江龙的发言稿,在谈到近况时,就反复强调了资金紧张。 前段时间,国内企业经历了一场多米?#20498;?#29260;式的倒闭、并购风暴,印染行业的一家龙头企业倒闭,接着当月又有一家世界级的缝?#19968;?#20225;业倒闭??这些企业之所以出现这样的情况,资金链的断裂是主要原因。在危机中,中国企业的问题往往就是现金管理的问题。 纵观企业的生命周期,企业稳健的成长期都是在冬天实现的。在冬天里面进行扩张是一个非常明智和讨巧的战略。未来经济?#38382;?#30340;周期性变化会越来越明显,我们要善于管理在冬天里的企业。在危机中,现金流就是一个企业的命脉,中国有句古语?#23567;?#19968;文钱憋死英雄汉?#20445;?#20854;实讲的就是这个道理。但是在现金流这个问题上,中国的企业家缺乏敏感性。将企业做得更好,关键是强化企业的盈利能力,管控好企业的现金流。
分清现金与资产 现金是驱动企业前进的基本动因,是企业的血液;资产是最基本的资源,是能创造?#32856;?#30340;根本基础。现金流讲求的是良性流动,资产是讲?#34892;?#30340;利用。 今天中国重资产的企业非常多,这就导致了企业运行质量下降。这一代的中国企业家多数都是自己创业起?#19994;模?#25152;以常在用商人的方法在做企业,商人总是在看机会,但是商?#25628;罷业?#26159;早期的机会。用商人的思维模式做企业最明显的特征就是热衷于做短线、热线,但是现在赚短平快的钱越来越难。这个问题典型地表现在:前不久很多企业家做钢铁生意的时候就是通过差价来赚钱,做企业要讲周转率,在价格适当的时候就应该放下去,差价会涨?#19981;?#36300;,涨的时候不放就只有赔进去了。为?#35009;?#24456;多人不能成为成功的企业家,就是因为他们还是在用做生意的观念在做企业。企业也不能一味求大,只看企业的营业额,营业额只是绩效的第一步而不是最?#25112;?#26524;。利润是企业经营的结果,这也只是算了经营的成本没有算资金的成?#23613;?#35768;多的企业家都只关注利润表最后一行,却不去关心资产负债表。这个利润的本身不彻底不深刻。
[1][2]下一页读懂现金流 第一个作用就是企业价值判断的首要指标。判断一个企业成功不成功的首要指标就是现金流,不是看利润,是看现金价值,现金价?#24403;?#21033;润衡量更真实,利润衡量可以在报表中体现得很漂亮,可以作假,但是现金相对来讲更为真实。 第二个作用,现金流是企业?#20013;?#32463;营的经营保障,很多企业倒闭的起因就是因为现金周转速度太慢而引起的资金链断裂。 第三是扩大再生产,现金流是扩大再生产的保障。每一个企业家都梦想自己的企业可以扩大规模,成为百年企业。但是扩大规模的基本条件就是资金?#24230;耄?#22914;果现金流管控出现问题,企业不可能有资金进行扩大再生产的?#24230;搿?#24456;多企业用欠款的方式在进行销售,表面上资产增大,实际上经营减缓,危险系数极大。 第四个就是企业付款能力的决定因素。付款能力和现金流之间的匹配度是体现领导者能力的关键。很多企业家?#20013;?#20851;注利润,其实这是片面的,利润是在年初定价的时候就已经决定的,日常的管控工作更需要把重点放在管控现金流上。管控现金流的水平最能?#20174;?#20986;企业家个人的管理能力如何。
学会应对资金不足 第一个方法就是加强存货管理。存货管理实质上就是企业的运营管理,从采购、制造到销售,都与存货密不可分,存货不是静态的,而是不停变动的,存货管理的质量就直接?#20174;?#20102;企业运行中的质量。企业管理出现问题,必先在存货管理中显现出来。 第二个是现金回收期的管控,现在很多企业面临的问题,往往是无法良性控制现金回收期,管控不好的原因是应收账款和销售没有得到相对的独立,很多企业与客户合作时,都习惯性地给予对方赊欠账款的便利,因为有了赊欠,业务上的单子更容易成交,更多的时候是迫于企业压力不得不答应赊欠,这恰恰找出了应收账款失控的根本原因,将应收账款作为促销手?#21361;?#36825;是个非常错误的经营方式。 第三个就是应付账款,?#34892;?#20154;认为欠应付账款是件好事情,又不需要欠银行贷款,又不要付利息,但有一点非常重要的是,应付账款实际上是企业的风险。应收账款失控会造成企业的损失,应付账款失控却关乎企业的生死。资金链一旦发生断裂,付不出应付账款,企业面临的就是生死绝?#22330;?#25152;以应付账款需要严格的管控。 第四个是采用预算的方法。一个企业的预算做不好,领导者往往是公司制度最大的破坏者,领导者对资金的安排经常是无序的。所以要形成一套全面的预算管理模式。 传统意义上的现金管理主要是涉及企业资金的流入流出。然而广义上的现金管理,其所涉及的?#27573;?#23601;要广得多,通常包括企业账户及交易管理、流动性管理、投资管理、融资管理和风险管理?#21462;?#20225;业现金管理主要可以从规划现金流、控制现金流出发,提高企业现金管理的水平。
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