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柳传志:老兵新传

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:93
2009年2月上旬,联想集团董事会做出决定,原CEO阿梅里奥三年合同到期,其职位由杨元庆接任,柳传志则出任联想集团董事局主席。时隔近4年以后,这位一度风传行将退休的老帅,在联想集团面临困?#35757;?#26102;刻义无反顾地选择了复出。 这并不是一个复出的好时机。就在柳传志复出的当天,联想集团发布了收购IBMPC以来最差的季报。在截止到2008年年底的季度里,联想集团的销售额与去年同期相比减少了20%,而且首次出现了9671.9万美元的季度亏损。从成为奥运会TOP合作伙伴和成功收购IBMPC到如今9000多万美元的亏损,短短四年的时间里,联想集团走完了一个轮回。这家年销售额超过160亿美元的世界500强企业,如今的市值却不到20亿美元。 但在另一个意义上,这却也是一个复出的好时机。自从四年前收购IBMPC后,联想集团总部迁到了美国,联想CEO改由大鼻子老外担任,柳传志自己则让出董事长的职位给杨元庆,只保留了非执行董事一职。现在,联想集团在遭遇挫折后,终于又回归到曾经缔造了联想辉煌的“柳杨配”组合,希冀依仗老帅的威望、经验和智慧,走出低谷,在国际化的道路上整装再发。 临危受命 在联想25年的历史上,柳传志经历了太多的危机时刻,这让他在面对危机时,有着足够的经验和信心。现在,他又一次展现出他处理危机时的果敢和决断。 “这次也是拐大弯,不过时间上提前了一些。”在谈到这次联想的人事调整时,柳传志说。面对目前形势的时候,他表现?#26757;?#24120;果断。 “元庆担任CEO工作,是我们并购时候就有的大设计。当时我们就认为并购后要做两件事,第一件事是把业绩做好;第二,花时间逐步把情况摸清楚以后,希望中国人在最高管理岗位上做工作。我们心中确实有一个目标,希望把联想办成我们心目?#24418;?#22823;的公?#23613;!?#26611;传志说。 一场百年不遇的风暴?#24179;?#20102;这个设计的启动,中国等金砖四国成为最为关键的市场,这使得联想不再?#28120;ァ!?#21152;上阿梅里奥先生三年合同到期,我们一致认为元庆在这个时候上马最为合?#30465;!?#26611;传志表?#23613;?柳传志的得力助手、联想控股常务副总裁、联想集团董事朱立?#20808;?#20026;,阿梅里奥给联想集团带来了全新的国际管理团队,也带来了全新的运作方式,这些?#38469;?#24471;联想受益匪?#24120;?#20063;帮助联想成功稳定住了海外的ThinkPad业务。正因为如此,在他离职之前,无论是柳传志还是杨元庆,?#32423;?#27492;给予了高度评价。 在刚刚就任董事会主席后,柳传志即表示,联想将进行结构性的改革,即使短期内继续亏损也在所不惜。“我们现在的扭亏一定是要从容地解决结构性的问题,而不是急着要把报表做得好看,头痛医头,脚痛医脚。联想手里有13亿美元的现金,离现金流断裂还早。从董事会角度,没逼着管理层一定要立刻见效。我要的是他们进行结构性的调整,一步一?#35762;?#23616;,然后再来一个根本性的改观。” 在此之前,联想集团已经开始面对金融危机的调整:在全球范围内裁员11%合计2500人;将副总裁以上的高管的薪酬福利降低30%~50%;将大中华及俄罗斯区与亚太区合并成亚太和俄罗斯区(APR);将位于加拿大多伦多的呼叫?#34892;?#36801;移到美国北卡罗莱纳州。[1][2][3]下一页如果说这些措施还只是战术层面的调整的话,那?#27492;?#21518;的大动作则完全体现了柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的老联想管理三要素。 杨元庆再一次站到了第一线,他将发挥其市场感觉敏锐、执行力超强的优点,柳传志则为他提供更多的支持;在IBM工作多年、曾经两次代理联想集团美洲区总裁的RoryRead提升为总裁兼首席运营官,通过美国人Rory稳住联想全球的运营?#20302;?#21644;在欧美发达国家的市场份额;同时,“金砖四国”中的三国(中国、印?#21462;?#20420;罗斯)更多地由少帅陈绍鹏负责,期待他在新兴市场上率先实现消费业务的全面突破。 班子搭好之后,更具体的业务战略柳传志会交给杨元庆为首的管理层去制定,身为董事会主席的他会在管理监督、?#20302;?#21327;调等方面起到更好的作用。令他感到欣慰和放心的是,刚刚就任首席执行官的杨元庆立即成立了包括4名中方高管和4名外方高管共同组成的新的高管团队。采取类似老联想的执委会的决策方式,也是?#20219;?#34394;,把重要的事情想清楚、谈清楚、定下来之后,再?#33268;?#27599;个业务和职能部门的具体事情,所有重大决定均由集体?#33268;?#21518;再做决策。在和这个新的高管团队开了几天会后,柳传志高兴地发现,4名外方高管不仅欣然接受了这种管理模式,而且特别?#19981;丁?下一步,联想势必还会将很大的精力?#24230;?#21040;对供应链和IT?#20302;?#30340;改造之中,因为这是联想在海外推广双模式的成败关键。 柳传志深深知道人的重要性。“联想只要文化建立起来,就像过去的解放军,留下几个骨干,大旗不倒,作风还在,很快又能发展出一支能征惯战的队伍。”在重振联想集团的大战役中,“老联想人”或许会重归联想集团,继续带着队伍冲锋陷阵。 “在西方人的心目中,西方的管理经验肯定是先进的,中国肯定是落后的。而在我们这里,我会认真地听他说的?#22278;?#23545;,认真地去想去学。结果我发现,他们说的那些事情我们是真知道,而我们说的事情他们未必明?#20303;!?#26611;传志希望将来能够反过来,将联想的管理经验输出海外。 反思扩张 2004年,联想在?#23601;?#24066;场遭到了DELL的有力挑战,用柳传志的话说是“在国际国内两个市场上节节败退”。为了后发制人,联想选择通过并购的方式迅速崛起。 为了并购IBM个人电?#22278;浚?#32852;想经过了至少半年以上的反复?#33268;邸?#37027;时国人对海外并购十分陌生,对这场由国内企业主导的收购也心里没底。“最后终于使得我们下决心的主要原因是我们认为对这个行业有深刻的了解,对企业的管理有深刻了解。”柳传志表?#23613;?那场战役打得异常艰苦。“那边在跟IBM谈判,这边还在跟DELL竞争。如果在市场份额的争抢方面打败了的话,营业额会大幅下跌,股价也会下跌,我们就没有足够的资金并购了。”柳传志说。 凭借成功收购,联想一跃在全球电脑生产厂商中?#23395;?#20102;第二把交?#21361;?#30452;逼第一的位置。但是,?#21040;?#35748;为,这场并购为联想埋下了“消化不良”的祸根。 在联想的企业文化中,一直有三部分内容:老联想、联想控股和IBM。在并购后的几年里,三种不同的企业文化一直在联想集团的大熔炉里碰撞。上一页[1][2][3]下一页对此,柳传志坦言,企业并购之后实现融合,是成功最大的难题。 “像我们这样的企业并购了一个大?#25918;?#30340;难题有3个,一个是原来的IBM个人电?#22278;?#34987;收购了,市场?#35895;?#19981;认可这块牌子;第二个是‘买回来’的员工队伍能不能稳定,中国?#22235;?#19981;能?#36864;?#20204;在一起很好地工作,如果队伍散了那你?#35009;?#20063;没?#26032;?#21040;;第三个是队伍中的西方人士和中国人各有优缺点,怎样融合在一起形成统一的文化和统一的价值观,确实需要有耐心和高度才能处理得好。” 针对联想首次出现的巨额亏损,有评论认为是联想聘请的?#25226;?#25945;头”水土不服,是三种企业文化碰撞产生的内耗。
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