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柏涵慕:拒绝与大衰退同步

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:90
他牢牢抓住顶级车企在中国市场的反周期效应 “坦率地说,保时捷有时不像汽车,更像艺术品。而这就是全世界?#19981;?#20445;时捷的人共同的情?#23567;!?#20445;时捷中国汽车销售有限公司董事总经理柏涵慕欣喜地发现,对保时捷的情感是一个世界话题,不管是谁都会认同保时捷过去60年所创造出的历史价值?#23567;?br/>虽然也受到全球汽车业衰退影响,但在去年,柏涵慕领导的保时捷中国公司,却在这个市场再次打破了业绩纪录。其2008年的销量比2007年翻倍上升:继2007年创下4856台的销售纪录后,2008年更以8371台的销量再创辉煌。
“中国已成为保时捷在全球的第三大市场。”在汽车业深陷严冬之际,柏涵慕自信满满。
和通用汽车不放过任何四个轮子品类形成反差的是,保时捷的百年中,则坚持以维系血?#22330;?#23567;规模生产,并只生产跑车、SUV为主。
那么,保时捷在中国市场的生存密码究竟是什么?在富仕阶层?#32856;?#32553;水的2009年,保时捷能否再?#28982;?#29004;?
生存密码
与柏涵慕领导的保时捷中国公司所取得的业绩相映,其德国的母公司虽然因为形势变化,可能推迟对德国大众汽车的并购,但是持有后者75%的目标不会改变。
就母公司今天在行业中的地位,柏涵慕称这与公司全球CEO魏德进(WendelinWiedeking)坚定的?#27597;?#20998;不开。“魏德进一方面着力引进日本管理的文化,强调改善、倡导合理化建议等管理机制,另一方面提出削减生产机构、缩减生产规模、提升生产效率?#21364;?#26045;,确?#31561;?#20445;时捷重新意识到汽车不仅仅是一种高贵的艺术,更加是一?#25191;?#31929;商业性的流水线及其之上的管理。”魏德进的战略思想也同样深植到保时捷所有分公司的领导层中。
此前,在国际汽车行业已拥有超过24年工作经验的柏涵慕,于2007年10月29日接替毕少朴(MarkBishop)出任保时捷中国董事总经理,履任仅1年多的柏涵慕也承认:“保时捷仅有血统,显然是不够的。”他认为,保时捷在中国是通过不断积极应对各种挑战而走到今天的。
“1995年,?#19994;?#19968;次来到中国,自此,我与中国便结下了不解之缘,所以我对中国并不是一无所知。我来中国?#20808;?#21518;的第一件事情就是用半年时间来潜心研习‘中国功课’:拜访我们的经销商以获取本地市场、消费者以及文化习俗的第一手资料;与车主及管理层积极有效地讨论和沟通;尝试发展我们与经销商网络的长期稳定友好的合作关系。这里是我25年职业生涯中体验过最好的市场之一。”柏涵慕告诉《经理人》。
柏涵慕发现,上一轮顶级车企在中国的井喷,恰好也是全球汽车市场萎靡的时候,在中国出现反周期效应。不过,柏涵慕认为,毕少朴的两项重要举措是在中国市场决胜的筹码――
毕少朴?#20808;?#21518;的第一件事情,就是利用每年在上海、?#26412;?#24191;州等地的车展,将保时捷在?#20998;?#30340;新车型尽快地拿到中国市场上展示,由此诱发出富仕阶层的市场需求;另外,就当时保时捷存在的不同城市、不同经销商之间的价格区别问题,毕少朴采取了统一价格,并以“不降价”原则,坚持不受市场因素影响。
[1][2][3]下一页正当柏涵慕准备施?#36141;?#22270;的时候,却遭遇到了金融危机,柏涵慕担心这将打击那些有能力购买保时捷的中国富仕阶层的信心。
诱发市场需求
不过,顶级车企在中国的日子还算好过。兰博基尼去年前10个月还创造了200%的增长业绩,而玛莎拉蒂去年也增长了40%。
无疑,柏涵慕需要牢牢抓住在中国市场的顶级车企的反周期效应。而柏涵慕如何打破前任业绩纪录?如何因应局势变化去修改生存密码?
在研究前任的经验后,柏涵慕发现,过去以代理性质存在的中国公司,缺乏与德国总部的细节交流,尤其是推动新车型与全球的战略同步问题存在差异,柏涵慕深知保时捷海外公司的成功原因,?#23548;?#19978;就是严格遵循母公司的成功标准。怎么办?
2008年8月1日,随着保时捷德国总部成为最大股东,原来?#24917;?#25104;(中国)汽车销售有限公司被保时捷(中国)汽车销售有限公司取代,保时捷中国?#24917;巧?#20174;一个进口商转变为保时捷德国总部的子公?#23613;?#20225;业性质的变化,为柏涵慕主张的“强化和德国总部?#24917;?#27969;”创造了必要条件。其效果就是,柏涵慕作为管理者能够全权代表母公司,并且将德国标准直接和中国公司对接。
解决了与总部的战略协同后,柏涵慕需要在市场正式作战。尽管?#25214;?#24222;大的中国富仕阶层是保时捷销售的基础,但是柏涵慕知道,金融危机还是会?#29616;?#24433;响购买力。
显然,具有德国企业?#24050;?#35880;作风的柏涵慕,并不打算过度考虑市场危机,他关心的是公司如?#25991;?#26377;效地做好、做对自己的事情!
“?#23548;?#19978;,保时捷经营历史上,并不是没有遭遇过类似的全球经济危机,但是为什么能生存下来?关键是企业不?#20808;?#24635;结一些行之有效的方法,后来就成了经营的标准。”柏涵慕解?#36864;怠?br/>柏涵慕发现,即使金融危机下,对于中国富仕阶层来说,新款车型仍然可以主动诱发出市场需求。“保时捷的购买者,大多属于情感消费。”
用几百万元来购买一辆保时捷,对于真正理解顶级汽车历史和文化价值的人来说,?#23548;?#36141;买的心态上,收藏的意义远大于使用,而即使在金融危机中个人?#32856;?#30053;有缩水,但是庞大的中国富仕阶层仍?#27426;?#20197;保时捷为代表的欧陆血统汽车情有独钟。
另外,柏涵慕还运用了保时捷海外公司成功的方法,就是?#26377;?#20445;时捷的赛道血统,同时推动高管?#23601;?#21270;。柏涵慕深知,赛道血统是保时捷存在的根基。2008年,保时捷中国赞助了有史以来第一支参加?#20309;?#20271;利亚拉力赛的中国车队;同年,派出5支中国车队角力第六届亚洲保时捷卡雷拉杯。让中国富仕阶层有更多机会领略到适?#20808;?#24120;使用的终极跑车的风范;而在2008年5月启用彭明山(出生于上海)担任保时捷中国的销售经理,也是柏涵慕作为外方总经理第一次真正意义上起用中国籍高管,这标志着柏涵慕开始试图强化保时捷的中国路线。
但是,上一轮增长业绩很快会成为过去。柏涵慕要如何面对未来?
保增长
虽然在中国市场运作各不相同,但是?#35272;?#20110;富有阶层消费兴趣和能力的超豪华车,不仅要互相比拼,而?#19968;?#35201;适时调整战略方向。2009年的第一季度又将过去,柏涵慕为下一步做了什么准备?
上一页[1][2][3]下一?#22330;?#19981;可否认,消费者自信心不强,持币观望,但我们自信心会恢复,市场还会活跃起来。”柏涵慕乐观地认为:“我们需要保持稳定增长的势头。”
在柏涵慕看来,除了继续坚持车型进攻、价格不降战略以外,销售网络?#24917;?#35774;是其保增长的第三大利器。
柏涵慕透露,引入新款车型仍然是进攻方向,比如新款车型Cayenne GTS,Cayenne TurboS,911系列,Boxster/Cayman和即将于上海车展首发的Panamera,另外通过保时捷全球?#36153;藎≒WRS),驾驭非凡,PCCA等?#27426;?#19968;市场营销以及试驾活动,让更多车迷近距离体验保时捷的独特魅力。
保时捷全新四门跑车Gran Turismo Panamera将在4月的上海车展上进行全球首发,全球的媒体都会将目光聚焦到保时捷展台。
而在销售网络方面,保时捷计划在2009年开设9个全新保时捷中?#27169;?#20197;及7个全新保时捷售后服务中?#27169;?#24182;且加强保时捷中国的管理层以及普通员工的强化训练。柏涵慕坚信:“我们的投资充分证明了保时捷的实力,并印证了对本地市场的?#20449;怠!?br/>关于保时捷的价格,柏涵慕说:“购买保时捷的车主会发现,它的价值几乎是没有任何损失的。而且,如果综合考虑到保时捷车?#36864;?#33021;使用的长期年限,成为保时捷车主所需的日常平均费用,其实并不高昂。”?#23548;?#19978;,这和保时捷――贯的战略定位有关,即控制产量,只以需定产、定销,而绝不盲目开工。
柏涵慕发现,这些方法?#23548;?#19978;不仅是保时捷传统而严谨的做法,也是应对危机的最佳选择。
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