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猴子吃栗子

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:102
有位老人,家里养了好多猴子。这些猴子不?#19981;?#21507;香蕉,也不?#19981;?#21507;桃子,它们最?#19981;?#21507;栗子。
贪吃的猴子们总也吃不够,它们经常为栗子打得头破血流。眼看栗子就快被吃光了,老人只好找来猴子进行谈?#23567;?br/> 老人问猴子:“家里剩的栗子不多了,以后你们每天每个吃七颗栗子,好不好?”猴子们一听,每天都有七颗栗子吃,高兴地又蹦又跳。
老人继续说:“那就每天早上吃三颗,晚上吃四颗吧。”
早上比晚上少吃了一颗,猴子们一听都不高兴了。
老人想了一想说:“要不早晨吃四颗,晚上吃三颗,好不好?”
早上比晚上多吃一颗,猴子们说:“太好了!太好了!”
老人一看猴子们挺满意的,就哈哈大笑:“好啊!就按你们说的方法去做吧!”
这是个儿童睡前故事,但仔细回味,里面所讲的事情和企业管理有异曲同工之妙。
猴子本来很?#19981;?#21507;香蕉和桃子的,这两样东西也可以给猴子很好的长期生活保障,但因为栗子在所有猴子心目中的被认同程度最高,因此便成为了最令它们高兴的生活保障方式。在企业人力资源管理工作中,获得报酬的?#38382;?#26377;很多种,有实物方式,有福利方式,最重要的还是货币方式,而且是所有人都非常看重的,其地位就犹如香蕉、桃子和栗子。虽然企业努力从各式各样的保险和年休假给员工保障,但最终其激励性始终不如货币的发放来得直接和强烈,并且多数人会很干脆地把升职?#26377;?#35270;为事业成功的象征。如上文所说,栗子终究是有限的,因此在多数企业里,大家为了有限的“栗子”明争暗斗成了常事,甚至打得头破血流。
当企业发展到?#27426;?#38454;段时,薪酬的涨幅开?#25216;?#23567;,“栗子”的减少必然带来薪酬的改革。企业“老人”召开员工“猴子?#34987;?#35758;进行谈判,?#20154;?#28165;楚“栗子”不多了,为?#23637;?#20247;人的情绪,将维持原有的供应水平,“猴子”们?#27604;?#24456;高兴。
?#34987;?#39064;转到分配时,情绪就来了。企业里的薪酬分基本薪酬和绩效薪酬,“老人”想减少基本薪酬,加大绩效薪酬的比例,以激励“猴子”创新进取,增加企业的活力。“猴子”们却非常现实,他们希望基本薪酬的比例多一些再多一些,毕竟绩效薪酬不是人人都完全拿得到手的,正好与企业的愿望相反。于是“老人”做了?#23454;?#30340;?#20180;?#21152;大基本薪酬比例,以稳定人心。据此操作后,实际上预算中的"栗子"数量还是一样多,“老人”没吃亏,“猴子”们的心理也平衡了,于是皆大欢喜。
同样是分栗子,两种分法,产生了两种截然不同的效果。多数企业的HR经常会遇上分栗子的难题,工作中是否也可以借鉴一下故事中老人的技巧呢?
在这个故事中,老人的成功有几点理由:其一,老人在栗子未吃完之前做了预算,事先知道能够支配的资源有多少,并且了解猴子们的习惯,所以提出了“一天七颗”的合理数量;其二,老人先进行沟通谈判,告诉猴子们栗子不多了,大家要齐心协力共度青黄不接的时期,与猴子们达成共识;其三,老人并没有直接告诉猴子,今后将早上吃三颗,晚上吃四颗,而是采用了欲擒?#39318;?#30340;方法,先设置障碍,当猴子们表示不满后,再提出合理的方案,从而避免了猴子们漫天要价行为发生的可能,充分掌握了谈判的主动权,迎来了谈判的胜利。
写到这里,我想起了自己所服务的企业前不久发生的一件事情。
前几天,我给公司的一个仓管办了离职手续。她已经为公司服务了四年,从一个生产线工人提拔?#35762;?#31649;的职位,薪水也从三四百一直涨到了七八百,按照本地的工资指?#25216;?#20301;,这已经是中价位稍偏高了,对于企业整体薪酬水平来说也比较合理,但她的辞职原因恰恰就是为了薪酬。因为她的辞职,企业不得不新招了两个人来顶替她的岗位,仓库一时间乱了套,付出了的代价不小。
由于进公司时间不长,我在办理手续过程中做了调查了解:从公司领导的角度认为,这个人的工资一涨再涨,四年间调了五次,就算再有能力也有到头的时候,而且涨了薪酬后所做的事情还是差不多,仓库管理水平提高有限,绝不能迁就"这种漫天要价"的行为(注:领导的原话);从离职员工的角度看,我为企业服务了四年,工资虽然涨了,工作量也在成倍增长,一个人要管完材料库,成品库,今年又分出个设备库,要求涨工资一点也不过分,而?#20197;?#26469;和领导沟通的时候他也没说不给,甚至表态说“可以考?#24688;保?#29616;在又不能完全兑现,我已经心灰意冷,只好选择辞?#21834;?#21171;资双方争议的焦点就是在“栗子”上,领导只愿意加工资到八百为止,员工则认为原来领?#21363;?#24212;的意思是默许可以加到九百,绝不能接受这种出尔反尔的行为(注:员工原话)。就这样,由于沟通和谈判的失误,区区一百元钱就让企业损失了一个熟练员工?#27426;?#35813;员工出到外面的社会后,再想找回一份同?#20154;?#24179;月薪的工作,同样会面临更大的困难。
该员工能够从生产线上提拔为仓管并且得到?#26377;劍?#24037;作能力应该是不容置疑的。但每一次工作岗位和工作量的调整都伴随?#21028;?#37228;的谈判和公司的?#20180;?#20174;这一点上来说,是公司自己培养了一只骄傲的猴子,三四年后终于迎来了谈判破?#35757;?#19968;天。假如?#26377;?#20043;前有合理薪酬制度,配以绩效?#24049;?#20570;依据,假如当初公司在?#26377;?#20043;前做好谈判准?#31119;?#37319;取各种方式与该员工沟通,在让她了解公司的立场的原则的同时,?#39038;?#24847;识到与社会薪酬水平相比的优势,这种事情发生的机?#39318;?#28982;会低很多。在这件事情上,公司更大的失误在于没有做人才储?#31119;?#36825;么重要的岗位只?#25165;?#19968;个人全?#26696;?#36131;,帐物都是一个人管,全靠个人职业道德自?#20197;际?#25152;幸的是遇上了一位品德端正的员工,否则后果不?#21543;?#24819;。
自此之后,“老人”吸取了经验教训,准备请两只“猴子?#22791;?#36131;仓管工作,薪酬设计和绩效管理制度建设工作也开始做了,但愿这次分“栗子?#36454;?#35753;劳资双方达到双赢。

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