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靠流程而不是“领导”来管理

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:118
眼看市场危机四伏,招几个高学历、在大企业做过的人才来“管事?#20445;?#33021;不能提高效率、改善管理?#35838;?#20204;的好多企业就在这个问题上搞不明白。招几个“好领导”来,结果发现,产?#38752;?#33021;确实?#20808;?#20102;,但是成本上升得更快! 因为,真正吃你成本的就是所谓“领导?#20445;?br/>事情都是靠流程在控制的,要靠流程而不是“领导”来管住你的员工和生产,没有别的路可走!
想当年,海尔张瑞敏搞流程再造,在中层遇到了非常大的阻力,大家都不赞成,因为他们的权力受到了剥削。这其实是一场博弈和较量。若干年后,张瑞敏深有感触地说,我庆幸我搞了流程再造,否则,我跟科龙的命运是一样的。
我们好多企业就是在这个问题上搞不明白,一想到要提高效率,一想到要提高产量,第一个念头就是:招几个好领导来!
结果你发现,产量是?#20808;?#20102;,但是成本上升得更快!
我们很多?#34892;?#20225;业没有突破一个瓶颈,就是没搞清楚究竟是领导在起作用还是流程在起作用。模式没转变过来,所以你的企业就大不了!因为你一大,就要更多的管理人员,就要更多的“领导”。记住,真正吃你成本的正是“领导”。
海尔张瑞敏曾经总结过:“我庆幸我搞了流程再造,如果不搞,我跟科龙的命运一样。”当年他搞流程再造的时候,在中高层遇到了非常大的阻力,大家都不赞成,因为他们的权力受到削弱。
用流程而不是领导来做管理
我们首先要改掉靠领导做管理的毛病!精益生产有一个很重要的思想原则,就是领导管人,流程管事,员工的事情不是靠领导在管。?#19994;?#20016;田、雅马哈看了他们的生产过程,工序的所有零件都放到一个筐里,这个筐?#21592;?#26377;一张卡,后工序做完了,筐里的东西就用完了,筐上的卡片就交到前工序去;前工序一看到这个卡片(上面有规格、数量),就等于接到了生产指令,立即开始做,做完又再往前工序?#30149;?#25152;以日本式的管理,每一个工序的工作指令都来自后工序,他不是领导下命令,而是后工序下命令,完全是靠流程做管理。
日本的精益生产的核心就在这里,不是靠领导,而是靠流程。靠流程才能降低成本,如果靠领导,提升了效率,一定降低了效益。
而相反,我们的好多企业在这个问题上就搞不明白。我们想提高效率,就想招几个好领导来,然后你发现,产?#38752;?#33021;?#20808;?#20102;,但是成本上升得更快。
我讲的这个现象,就是因为我们很多?#34892;?#24037;厂没有突破一个瓶颈,没有把靠领导做管理转换成靠流程做管理,模式没有转变过来。所以,你的企业始终大不了的,因为企业一大,就要招很多管理人员,真正吃你成本的就是领导。 学学张瑞敏的“流程再造”
要想效益和效率同步增长,就必须解决一个核心问题,究竟是领导在起作用还是流程在起作用。日本丰田如此,海尔也是如此。海尔张瑞敏曾经总结过:“我庆幸我搞了流程再造,如果不搞,我跟科龙的命运一样。”他搞流程再造的时候,在中高层遇到了非常大的阻力,大家都不赞成,因为他们的权力受到削弱。
[1][2]下一页企业不靠这些中高层,中高层的利益就会受到削弱。这其实就是一场较量,这一仗打下来是很不容易的!最后事情是靠流程在控制的,一定要完成这种转换,没有别的路可走。益力多有80人,但是只有两个管理人员,它为什么能做到?它靠流程,自动按流程在走。我们不可能一步到位,但这是一个方向。所以,广东的?#34892;?#20225;业的老板,不要寄希望于找一个博士、找一个在大企业做过的,来完成你的“管事”。
所以,我想再强调一遍,管人要靠领导,管事要靠流程。领导肯定是要的,但是不要?#35272;?#39046;导。特别是事情不要?#35272;?#39046;导。
相信秤,不要相信手感
日本人?#22987;?#19996;西有重量限制,超过5公斤要另外收费。有一次我朋友寄一封夹两张信纸的信,邮局的人放到秤?#20808;?#31216;。?#19994;?#26379;友说,?#35757;?#20320;用手还不能掂量出这封信有没有5公斤吗?而日本人就是不管你有几公斤,他要走的第一个程序就是秤,他不相信自己的手感,宁可相信称,这是日本人与中国人很大的不同之处。
我们?#34892;?#20225;业的老板,在管理上最突出的问题就是图方便,而且以方便为荣。图方便是我们要消灭的共同的敌人,要学日本人的一切按程序走。
日本这种“不怕麻?#22330;?#30340;精神,使日本企业产品的返工?#26102;?#25105;们低得多。如果原本项目返工率是29%,我们把返工率降到4%,就相当于直接提升了25%的产量。我们的工厂有一个毛病,先做了再说,边做边改,所以说我们正常的管理?#20302;?#24456;差,但应急?#20302;?#21364;很棒,好像总是等待着错误出现―――?#36335;?#31649;理人员的价值就体现在出了问题只有自己能改!
不怕麻?#24120;?#20160;么事情该怎么走就怎么走,宁可前期增加成本,这是日本式管理的一个很大的特点。对中高层管理人员来说,要做的第一件事,就是要懂得制定各种规定、流程,让员工没有选择余地,必须这样做,哪怕麻烦也必须这样做,要向方便宣战。
认为方便就有效率,这是一个天大的误区,方便一定是没有效率的。比如,高速公路和国道、普通公路比,普通公路方便,高速公路更快,但它不方便,高速公路要十几公里才有出口,你的工厂就在?#21592;?#20320;也下不去,你走过那个出口掉头都掉不了,只能跑到前面去。不能什么车都上高速,速度太快也不行,太慢也不行。所以,?#23548;?#19978;高速公路的效率来自对我们的自由的限制。效率是从?#38469;?#24403;中来的。
老板要和“小人”达成默契
中国人管人和管事一定要分开。做君子就要学会大人大量、包容,老板要扮演这个?#24039;?#20294;老板这个?#24039;?#25198;演得好不好,就要看下面的“小人”?#24039;?#25198;演得如何。老板要和做“小人”的达成默契。一定要?#23567;?#32418;?#22330;?#21644;“白?#22330;?#30340;分工。
但是要注意,让合适的人做“小人?#20445;?#26159;指让他去?#24179;希平?#26159;就事论事,让他盯住事情去做“小人”。老板一定要告诉他,不是让他对人做“小人?#20445;?#21035;把人?#20960;?#24471;罪光了。只有这样才能默契分工。
大企业不需要这样,但是我们这样的?#34892;?#20225;业这样做有效果,不这样搞,什么精益生产、ISO、ERP等?#20960;?#19981;下去的。我琢磨了这么多年,把这一理念在很多项目实施以后,许多老板特别?#34892;?#36259;,他说:教授,你这个解决了?#19994;?#19968;个大问题。我就告诉他,我这是在?#23548;?#20013;总结出来的。
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