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管理――管为父,理为母

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:73
若干年前,笔者到地方一家省直大型国企调研,同他的一位老总谈起有关针对管理的话题,我提出了“管是父亲,理是母亲”的粗浅的认识。
中国的传统文化,是以儒学为主导的。儒学强调的是一种伦理型的文化机理,继承了以家为细胞的父权社会的文化基因,父亲为家庭权力的?#34892;摹?#25152;以对子女的管理重任理所当然地落在父亲的身上,父亲便成为家庭管理的核心。“家长制”管理方式便由此而来。所以才有“养不教,父之过”的古典经语。
在今天中国的许多企业里,管理方式脱胎于传统文化的机理,管理者继承传统文化的衣钵,俨然父亲一般,威严,神圣而不可侵犯。员工对管理者必须毕恭毕敬,不能有半点的不尊重,否则轻者被狠狠地训斥,重者则被炒鱿鱼。因为子女是不能挑战父亲的,必须认真服从管理,任劳任怨,哪怕管理出了问题,你也得绝对服从,否则惹怒了父亲就麻烦了。在这种压抑的环境里,员工的积极性是很难充分发挥的。但是,别忘了,还有一个“理”在起作用。理是母亲。母亲的亲?#23567;?#28201;暖、宽厚、包容使员工倍感温馨,在父亲那里得到的压抑、责?#35759;?#21487;以在母亲那里获得排解。所以,管理是管和理的有机结合,有机统一,缺一不可。
只有“管”而缺“理?#31508;?#19981;能叫管理的。管与理的有机搭配,犹如父与母的天然合一,构成了管理的和谐乐章。
那么,由“管父理母?#20445;?#21487;以引申以下思考:
一、管是?#25307;裕?#29702;是柔性
什么是管?词典解释为:圆筒形的东西,如钢管,竹管等,引申强制、管制?#21462;?#20160;么是理?解释为?#20309;鎦首?#32455;的条纹,如纹理、木理、肌理等,引申道理、科学?#21462;?#20174;中可以看出,所谓“管?#20445;?#26412;意就是约束在?#25307;?#30340;管子内,使之不能出轨。所谓“理?#20445;?#23601;是无论多么?#25307;?#30340;管子,都附有柔性的纹理、木理、肌理?#21462;?br/>企业管理就是这个道理。管必须是?#25307;?#30340;,来不得半点含糊。决策层制定的战略,必须不折不扣地贯彻执行。绩效考核,一是一,二是二,不能有半点马虎。这样才能保证管理的严肃性和权威性。?#25307;?#35762;的就是强硬性、强制性。但过刚则崩,这时就要附着柔性的理。在管理过程中,经常对员工搞好教育培训,多倡导一些管理的道理,做到以情感人,以理服人,以教育人,这样管理就会赢得员工的认同,再?#25307;?#30340;管理?#19981;?#21462;得员工的积极配合,管理才有效。否则,管理越刚,员工越认为管理者不懂情理,不识人间烟火,逆反心理越重,员工消极怠工,势必影响和削弱管理功效。日本为解决这个问题,搞了诸如出气室之类的场所,用橡胶制作从总裁到各级管理人员的塑像放在那里,下班后员工对谁有情绪就在谁的身上发泄,这种方式虽然一定程度上梳理了员工的情绪,缓解了管理者与被管理者的矛盾,但过于教条和呆板,不适应我们的国情。我们在实施?#32454;?#31649;理的同时,应多采用柔性的教育引导和适当的激励方式,达到刚柔相济,比较有效。
二、管是规约,理是疏导
俗话说,没有规矩,无以成方圆。规矩的作用就是确定不同的半径,来划出同一规格的圆。如果没有规矩,空手拿笔划圆,会出现以下几种情况:一?#21069;?#24452;不等,划出的圆不规格,如像椭圆,鸡蛋,冬瓜之类的图形;二是划出的图形走形很大,已经没有一点圆的面貌了;三是如果拿笔的手颤动,划出的图形就更加离奇。[1][2]下一页设想一个单位员工上班期间可以随便打扑克,下棋,上网聊天,大声喧哗,随便串岗,把私活拿到单位去干,那单位成为什么样子了,还不成为公共场所了,工作怎么进行,还有什么形象和效率可言?所以管理必须有具体的规?#32908;?#19978;班就要全身心地?#24230;?#21040;工作当中去,各在其岗,各司其职,?#32454;?#25353;照规约行事,不管是谁触犯了规?#32423;家?#22788;罚,才能保证单位运行的严整有序。但管理过程中还要辅之以疏导。疏导不是削弱规约的力量,而是通过对员工进行心理和思想的梳理引导,可以有效地避免和规约相碰的机会,降低犯错误的几?#30465;?#22240;为一味地照章照约办事,不告诉员工怎么办才能少犯错误甚至不犯错误,久之便激化管理者和被管理者的矛盾,造成管理的被动。所以,无情的规?#25216;?#20043;有情的疏导,规疏结合,可以有效地疏通管理渠道,使管理更加顺利通畅。
三、管是法制,理是德治
法制表现为各种法律法规和根据企业?#23548;?#21046;定?#27597;?#31181;规章制?#21462;?#19981;遵守各种法律法规,没有法律规章的约束,企业的运行便失去了保障,企业管理者也就如驾无轨?#35856;擔浅?#21361;险。近年来一些国有企业高管?#27597;?#36133;行为,与不遵守法律法规有直接关?#24608;?#19981;遵守金融、财会、行政与劳动等法律法规,有法不依,而更多的企业管理者则在法律法规的许多范围内活动运行。而理是德治。光有冷冰冰的法律,容?#36164;?#21592;工感到在公司如在监狱一般,威严的法律,冰冷的机器厂房,人便异化成机器?#32479;?#25151;的奴隶,没有任何感情可言,人的工作也变得生硬枯燥,主观能动性很?#35757;?#21160;起来。
美国心理学家亚伯拉罕?马斯洛创立人的需求理论,指出人有五种需求,从低级到高级有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。人在枯燥冰冷的环境里工作生存,谈不上尊重和价值实现,久而久之,人也就失去了创造和生机。所以管理过程中要施以“德治”。用道德的光芒照亮员工,温暖员工,感化员工,激励员工,这时候,使员工在极度压抑排斥之中,感受到自身的被重视和尊重,感受到自身的价值,如有的私营老板给员工生日送花送面包,组织文艺联欢,发红包,让员工感到有家的温暖,被尊重?#27597;?#35273;,这样,企业就融洽了。德法并治,才是?#25191;?#31038;会良好的治理方式。
四、管是有为,理是无为 管理的有为,是指管理者积极主动地工作。在单位经常看到管理者风风火火,忙的不亦乐乎。召开会议,研究方案,处理公文,接待客户,接受采访。似乎他们天生具有超强的生命力,永远不知疲倦,一天到晚都在快速工作。这样的管理者可以说是有为的。但在单位只要细心留意,就会觉察到另一种反常现象,员工似乎都没有多少工作要做。本来一天要做完的工作也要牵扯到?#25945;?#25110;更长时间,因为做完了也就没有事了。更有甚者,单位内部也出现各种各样的办公室政治,各种坏习气?#24471;?#30149;也不断出现。管理者似乎?#36824;?#24537;,休于觉察。这种“管”的有为,时间长了就会造成各种办公?#20063;?#30151;。这时就需要用“理”的无为来调理。无为并不是不作为,而是一种管理方法和艺术,是指所做的一切?#23478;?#39034;乎自然,合乎道理。管理者应超脱繁杂的具体事务,在宏观管理上对企业起指导作用,把握企业的发展方向,拿出更多的精力给下属搭起实现成功的舞台。
我看到的管理者似乎有三种类型:一是一天到晚忙的团团转,二是一天到晚不见面,三是若隐若现。第一种管理者,天明忙到天黑,干着本该?#19978;率?#24178;的事,越俎代庖,?#27492;?#21313;分勤奋,实则挫伤了下属的积极性和能动性。第二种管理者,有点大撒把,?#36824;?#23545;外,疏于内部管理,恐怕要有“后院起火”。第三种管理者最佳,境界高,神龙见首不见尾,既有以身示范,又有文化力量的引导,是“有为”与“无为”的有机结合。
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