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老板为什么紧握促销财权不放?

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:87
办好了促销活动,挣来大?#35757;?#30495;金白银,这本是让企业上下皆大欢喜的好事情。但有时老板对促销不但不支持反而百般挑剔,?#35757;?#32769;板真的会?#26696;?#38065;过不去?#20445;?【现象】 每年6月,都是Q企业的销售淡?#23613;?#33829;销?#34892;?#31649;理团队反复讨论,均认为应在此时发起新一轮促销攻势。 为顺利得到批准,他们在众多促销方案中选择了风险最小、?#25214;?#36739;有保证的一套方案。这套方案的效果预测表明,对全国渠道仅投入不到30万元的促销启动资金,就可增加近1000万元销售额和近300万元的毛利,投入产出相当可观。 这种预测是有事实依据的。就在两个月前,营销?#34892;?#21018;刚举办过类似的促销活动,效果十分理想,当月全国销?#23458;?#27604;大幅提高40%。 而且,这次方案在上次促销活动的基础上进行了优化,细节更为完善,营销?#34892;?#20063;信心十足。 但他们兴致勃勃地将活动方案上报时,却遭到了老板的质疑与反对。 “代理商截留了促销赠品怎么办?” “中?#25237;?#20135;品没有促销时不就卖得挺好的吗?” “促销期一过,销量又下来了,这不是白费力气?” 老总一连串机关枪扫射式的反问,让营销部经理从头凉到了脚,摸不到头绪。老总这种容不得解释的气势,已经?#24471;?#32769;板的态度取向。 最后老板拍案大怒,“谁让你们这么大手大脚地花钱?” 营销部经理挨批之后,担心立刻改变立场的结果会更惨(老总并没有直接否定促销方案,而是为“大手大脚地花钱”窝火)。于是,镇定一下情绪,缓和语气,反复陈述利弊分析,终于得到老板的勉?#23458;?#24847;:促销可以,但必须缩减预算。 最终,营销?#34892;?#21024;掉了那些提升?#25918;?#24418;象、不提高销量和利润的?#26041;凇?#30001;于减少了三分之一的投入,效果有所下?#25285;?#21482;达?#30342;?#26399;增长的一半,但即使这样,企业还是又一次在月度销售上赚了个盆满钵满。 胜利过后的营销将士心情却是沉重的。老板对促销费用的预先投入投鼠?#21892;鰨?#24050;经?#29616;?#24433;响到内部的正常运营。 老板对促销不但不支持反而百般挑剔,?#35757;?#32769;板真的会?#26696;?#38065;过不去?#20445;?不放财权的隐痛:利润指标缺失 Q企业在营销?#34892;?#24050;有成功案例的情况下,老板为什么还要干涉促销活动,在授权问题上如此不放心? 不是因为担心促销赠品的“跑冒滴露?#25253;D―只要?#25214;?#36275;够大,把促销资金当作让利给渠道的费用,老板?#19981;?#24895;意接受;也不是担心促销过后销售回落――淡季销售上去了,旺季就更不会差。 实际上老板在谈到“中?#25237;?#20135;品不?#20040;?#38144;”观点时,已经“泄露天机?#34180;?这句话背后的意思是,中?#25237;?#20135;品利润薄,把促销费用都投到高端产品上才划算。[1][2][3][4]下一页归根结底,利润二字才是老板最关心的问题。 老板认为:营销部门不断加大费用投入,对利润大的高端产品漠不关心,是一种“屁股决定脑袋”的本位思想。他们只关心能否完成销量任务,只关心自己年底的奖金,不在意企业的全局利益。 营销部门却认为:市场竞争已进入白热化,价格战的硝烟?#33268;?#35797;图维持高利润空间是死路一条,只能通过销量的大幅增长来换取利润的稳中有升。 表面看,老板和营销部门的分歧在于促销费用的多少、促销细节的把握方面,而实际上双方的焦点是“谁为企业的利润负责?” 产生分歧原因在于,Q企业对营销部门只偏重于销售额?#24049;耍?#21364;没有利润?#24049;?#25351;标。 由于市场竞争加剧,近几年原材料价格飞涨,Q企业产品平均毛利率已由过去的40%,下降到目前的20%左右。股东在不断打板子,企业对利润的敏感度也就越来越强。 过去那种缺了一条腿的?#24049;?#25351;标,开始让企业高层与中层产生了?#29616;?#30340;相互不信任。只要是涉及到费用上的问题,老板就怀疑营销部门是“?#21453;?#19977;尺?#34180;?#30340;虚报,往往“迎头砍一刀?#20445;?#24120;常会切得营销部门头破血流。 事实上,解决之道并不难,只需增设毛利润指标,双方的关系也就明确了――销售额上去,毛利润完不成也拿不到奖励,营销部门就会形成自?#20197;际?#26368;高管理者也可以放心地在战术上充分授权。 充分授权:只需控制三层?#24049;?#25351;标 看一家企业的管理水平如何,有时只要问问他们对营销部门有哪些?#24049;?#25351;标,就能心中有数。 销量好不代表一切,衡量营销业绩应从三个层次入手。
初级层次指标
?#24049;?#36130;务指标,至少应包括销售额、毛利润、费用及市场占有?#23454;取?#21069;?#36739;?#20026;绝对化要求,后?#36739;?#20026;相对化要求――当销售额、毛利润均有大幅提升时,可以适度放宽对费用的要求,而市场占有?#35797;?#21463;诸多因素影响(对比?#25285;?#25152;以后?#36739;?#30456;对次要,用作参考。 这四类指标不可或?#20445;?#23569;了哪个都会出现致命问题?#22909;?#26377;销售额指标,营销部门会混日子;没有毛利润指标,营销部门会让企业赔本赚了吆喝;没有费用指标,会出现贪脏枉法和入不敷出;没有市场占?#25163;?#26631;,会出现夜郎自大或呆若木鸡。 这是一个简单的问题,奇怪的是很多企业都在这方面犯了大错。 Q企业长期缺乏毛利润绝对指标,这导致老板成了实际上的营销总监,只要和利润有关,就?#27426;?#20250;插手。在营销最重要的4P中(产品、渠道、价格、促销),后?#36739;?#30340;决策权根本不在营销部门――4P中只有2P授权了下去,高层决策与营销一线脱离。 同样,由于缺乏市场占有?#25163;?#26631;,致使Q企业的决策迟缓?#26680;?#28982;近几年销售额在提升,但行业中其他企业增长更快,Q的市场实质上是在下降的。 但营销部门向上反映时,老板却对其动机产生怀疑,导致企业错过大好发展时机。上一页[1][2][3][4]下一页如果有了市场占有?#25163;?#26631;,企业就不会对整体形势出现误?#23567;?做到初级财务指标基本健全,能对营销短期现状有一个相对客观的认识,但仅限于此,还?#23545;?#19981;够。 中级层次指标 提出了对营销部门深入评价的更有效方式,主要包括:渠道建设指标、?#25918;?#24433;响力指标、客户满意度指标和工程项目指标?#21462;?这些指标不像财务指标那么容易获取,但对企业价值更大,主要是为了防止营销部门涸泽而渔,使企业保持中长期的发展动力: ★没有渠道建设指标,销售即使增长也不持久,因为营销部门可能会只摘果子不种树; ★没有?#25918;?#24433;响力指标,企业基本体质会不断减弱,因为营销部门可能会把?#25918;平?#35774;的资金都投到短期促销中,后人接手的将是一个缺少?#25918;?#20648;备的烂摊子; ★没有客户满意度指标,销售的增长肯定是短期的,因为营销部门可能会过度压榨渠道,那样后人无异于坐在火药桶上; ★对于工程项目等特殊指标则因企业而异。Q企业所处行业零售不断萎缩,工程比例则逐渐接近50%。企业无视于这一市场,总有一天会无力?#29359;稀?高级层次指标 如果前两个层级的指标健全了,有志向有眼光的企业还会加入学习与成长类指标,其目的是保证企业长远利益的实现。 比如包括:干部队伍建设、员工技能增长、信息?#20302;?#25972;合、流?#28120;?#36896;创新?#21462;?#20540;得注意的是,不?#27426;?#25152;有的企业都要追求高级层次的营销管理指标,这要看企业外部的大环境和内部的小环?#24120;?#36866;合的就是现阶段最好的。 抓营销质量,预防短命营销 老板往往只关心“销售量?#20445;?#21364;不知“销售质量”更为关键。 没有利润的销售量对企业价值不大,从这个角度而言,利润是描述销售质量的核心指标。 指标应形?#21830;逑担?#21542;则营销就很容易变成短期行为,营销部门用伤害一个指标的方式,来提升另一个指标,结果常常与企业初衷背道而驰。 这和企业采购部门是一样的道理:采购部门保证材料供应及时性是主要指标,但如果缺少质量类、成本类指标?#38469;?#37319;购部门就可以通过降低质量、提高成本来达到目的,反而给企业带来更大危害。 营销也是如此。 ★初级层次指标不完善,中级层次指标不设立,这样的企业在营销决策中冲突明显; ★当?#24049;?#25351;标不健全时,责任是不清晰的,所以授权就不充分,这是中层干部遇到的问题; ★当?#24049;?#25351;标不健全时,监控也是做不好的,所以就谈不到有效的管理,这是高层干部面临的问题。 决策者应了解哪些指标是必须要纳入到?#24049;朔段?#26469;的,与其以“智子疑邻”的方式看待下属,不如开?#21916;?#20844;地将战略要求提出来。上一页[1][2][3][4]下一页战术放权、战?#32422;?#26435;,只有这样?#25293;?#35753;企业高层与中层?#19994;?#33258;己合适的位置。 今?#28072;?#35760;: 1、对营销部门而言:减轻了责任,也就失去了权力 在企业的营销?#24049;?#20013;,缺少了利润这项重要的?#24049;?#25351;标,表面看营销部门占了公司的便宜,担子减轻了,得过且过。但实际上会影响到公司的授权,造成营销人员束?#36136;?#33050;,最终连销售额?#21442;?#27861;保证。 2、对老板而言:会用人,先要会用指标 许多企业都对引进“?#25112;当?#24515;有余悸,担心之一就是怕出现短期行为过重的风险,这往往是因为自身管理指标体系还不够健全。学会多角度考虑问题,用指标体系表达战略意图,管理?#25293;?#21464;得轻松与容易。
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