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任何时候都不能多头指挥

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:67
前天有个企业的人力资源部总监向我咨询他们企业的架构设计,我在仔细分析了该企业的组织架构之后,提了九点具体建议,并在最后强调: 一个好的架构安排应该体现层?#37117;?#21333;、线条清晰简洁、达到分工明确即可。扁平化做不到不要紧,但职责分明是一定要做到的,否则员工请示工作像走迷宫一样,效?#31034;?#20250;大打折扣。记住一个下级只能有一个上级才是合理的管理,违背这一基本原则,必然制造矛盾和混乱。 事有凑巧,今天社区内有一家大型超市开业,夫人说,你服务过几家零售企业,应该去见?#37117;?#35782;,虽然?#25381;?#20160;么东西要买,权当休闲观光也行。一向不爱凑热闹的我听夫人这样一讲,便立即答应前往。 也许是超?#34892;?#20256;工作做得好,加上今天是周六,超?#22411;?#38754;排着长龙(夫人?#30340;?#26159;买超低价西瓜的人们),超市里面更是人头攒动。我们上到二楼转了一圈,发现凡是有特价的物?#20998;?#22260;都挤满了顾客。夫人只?#26041;?#21435;买了一个榴莲就决定下楼买单。一来人多,二来可能新开业的缘故,我们第一时间竟然?#25381;姓业?#19979;楼处,后经向营业员打听才找准方位。 ?#20219;?#20204;早到的人很多,下行电梯口排起了长队。当我们好不容易走上电梯后,电梯突然停了下来。这时,只听电梯中间的保安说:“电梯出?#25910;?#20102;,大家都别动。”由于是斜?#29575;?#30005;梯,有防滑保护,手推车还真是不便推行,但对于空手的人往下走是?#25381;?#20219;何不便的。有顾客说了:“怎么不能走呢?空手的人可以走嘛。”慢慢人们开始行走起来。近似空手的我?#37096;?#22987;往下行。这时又听到下面的人往上喊:“都别下来,等电梯修好再下来。”――也许他说的是楼上面的人暂时不要下来。有人继续往下走,有人停住脚步站在电梯中间。我则加快脚步走了下来。电梯口已经站着一个拿着工具包的员工――应该是修理电梯的,但他无从?#29575;鄭?#21482;能焦急地望着电梯上的人们。我巡视了站在电梯口两边的人,发现一个穿着超市工服的男人也是焦急地望着上面,我便对他建议道:“你们应该马上截住上面的人流,清空电梯上的人群,这样才能进行修理。”他听了连连点头称是,随后即用对?#19981;?#21516;上面取得联系。他?#21069;次业?#26041;法很快疏散了电梯上的人群,十几分钟后,电梯?#21482;指?#20102;运行。[1][2]下一页由于是开业第一天,保安人员面对突然停运的电梯束手无策都算正常,但作为管理人员此时六神无主就很不正常了。人群拥挤时,处置不当随时都有发生危险的可能。前几年,广州某超市开业第一天就因为顾客拥挤而发生过顾客相互踩伤事件。超市应该有突然停电或电梯突然?#25910;?#30340;防患预案。越是在紧急情况下,越是要遵守一个原则,这就是不能多头指挥。多头指挥势必造成混乱,一部分人听到的是一个指令,而另一部分人又听到的是另一个指令,两个不同的指令只能加剧人们的慌乱和盲动――很多群体踩踏事件就是这样产生的。 在这种突发事件中我们很容易看出多头指挥的弊端,那么在我们平时的管理中多头指挥是不是就?#25381;?#36825;样的危害呢?虽然表现形式不是很突出,其实危害都是一样的。多头指挥让?#29575;?#26080;可适从,只能削弱执行力,影响员工士气,管理层之间?#19981;?#22240;此互相?#20081;桑?#30683;盾加剧。久而久之,企业的财力、物力都会因内耗而破坏,不要说发展,恐怕维持原状都很困难。这并非危?#36816;?#21548;,许多因争权夺利而倒闭的企业,哪一家不是多头指挥的结果呢? 任何时候都不能多头指挥,这不仅是管理的铁律,也是组织设计的基本原则。
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