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新任部门主管的九个成功关键步骤

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:129
新任部门主管是指被选派负责领导一支成员五至十人的团队,可能是第一次担任这种管理责任,或第一次担任主管工作。这位领导者可能先前就是这支团队的成员,?#37096;?#33021;是同一个单位里面其它部门的主管或资深经理,但现在,身为领导的他和这支团队之间是全新的关系。
这种主管虽然可能在过去累积了广泛的经验,不过,新上任的主管将面临比先前的工作更加艰难的局面,同事间的关系?#27493;?#21644;以往完全不同。 新任部门主管的九个成功关键步骤 ?面对预期变化 ?仔细研究新的工作 ?利用就职引介,获取必要信息 ?了解你的团队 ?发展公司内部与外部关系 ?辨识可能采取的绩效标准 ?促进你和下属的关系 ?发展胜利的团队 ?定期做评估 ◎新任部门主管的九个成功关键步骤 1.面对预期变化 即便是你已了解掌握新工作?#24039;?#20320;的生活仍有可能会变得比以?#26696;?#21507;力。 你需要来自家人的支持: ?在压力极大的期间,获得家人的支持; ?没有让你分心的家务事,使你能专心于新岗位。 尽早和你的家人讨论这项新工作可能会对你们之间关系造成的影响,以及可能会对家庭的日常生活造成什么改变。日后也要持续这种讨论。 2.仔细研究新的工作 尽可能多的了解: 如果你是新加入此公司的话,要对公司进行了解 ?归属的部门; ?新工作的职责; ?此职务的历史; ?你的新下属(如果你还不认识他们的话)。 你新工作相关的一切人及事物,不要有任何先入为主的意见,也不要?#24515;?#20110;先前的工作经验和过去公司和部门的运作方式。 尽可能了解你的前任者及他在此职务上采用的方法: ?他为何离开; ?此主管偏好的管理风格; ?这项工作需要哪些改变。 至少拟出一个暂时计划,一旦你就职后,就比较难有新计划。[1][2][3]下一页思考你的新目标,你应该如何发展自己。总结你的长处与弱点,该如何运用你的正面特质与经验来弥补你的弱点?不要预先假设新团队会?#19981;?#20320;的作风,即使你的前任者不受?#38431;?#20320;的新部属可能也不会很高兴见到一位陌生的新主管取而代之,因为他?#24039;?#26410;做好心理准备。最重要的是,不要新官上任三把火,太大刀阔斧地改变既有的现况。 3.利用就职介绍,获取必要信息 在上任第一天,会有人事部门的人或你的直属单位领导带领你认识新环?#24120;?#25226;你介绍给同仁,及办理正式手续,你?#19981;?#34987;介绍给你的团队。在此过程中,你必须积极主动,确保你获得所需的信息。 4.了解你的团队 了解你的部门、团队或单位的组织目的,即过去完成了什么、现在情况如何,你的客户有何期望等?#21462;?若你的团队集中于同一个办公地点,请某人召集所有成员,自我介绍,让大家知道你很期待和他们一起工作,向他们解释你会尽快分别和每个人会谈。若团队成员的办公地点分散,你也要尽快安排,集合会面。 与团队成员个别谈话,安排充分时间,为这些会谈规划一个讨论架构,要在友善但不失正式的气氛下,自然但有系统地交换资讯。礼貌且小心聆听,引导出他们的个别意见,并做笔记(不要忘了解释你为何这么做)。可以考虑在结束会谈、成员离开前,提出下面这个问题供他们思考:「我该如何做(或不做),才能帮助你提升工作绩效?」 在计划扩大团队之前,你应该先评估你的新团队。 如果你察觉团队中的一个成员原想获得你的职位,应该面对此事,不要以优越者自居,向此人表达你们可以友善共事,而且你期望获得他的协助。务必谨慎行事,设想团队有他们对你的评价标准,尤其是当其它团队成员也认为那位成员应该获得你的职位,更是应该小心。 5.发展公司内部与外部关系 向你的客户(内部与外部客户)、供货商以及你的工作网络中的其它人,进行自我介绍。开始和你的上司发展关?#25285;?#20294;不要操之过?#20445;?#20808;了解他想和你建立哪种合作关系。 6.辨识可能采取的绩效标准 记录新环?#25345;?#34987;接受、和不被接受的,经过几星期后,你应该会得出一些概念,知道你的部属对你的期望。辨识你的上?#23613;?#21516;仁及客户(内部与外部客户)将以哪些标准来评估你的表现,然后诚实面对自己,看自己能达到这些标准吗?若否,你该怎么做?想想看,有谁能协助你,以及你可能必须为此付出什么代价。 7.促进你和下属的关系 在和你的部属会?#36127;螅?#25509;下来你必须开?#21363;?#36827;与个别部属之间的关系。当某人投入额外时间与努力时,切记表达?#34892;唬?#36190;美他们的优秀与成就,以加强他们的自信。 建立你的管理风范,让你的部属了解,你相当关心他们的发展与进步。但切记,人们会以你是否言行一致、信守?#20449;?#26469;评价你。下定决心来倾听部属所言: ?帮助他们了解他们的工作可以对团队成效做出怎样的贡献;上一页[1][2][3]下一页?对?#35838;?#37096;属订定明确目标及评估是否达成目标的标准; ?至少每季一次和个别团队成?#34987;?#38754;,讨论他们的整体表现; ?在评估绩效时,必须考虑所有重要的相关信息;坦诚且直接讨论绩效;努力使双方对效评估达成一致意见;切记绩效评估必须和非正式的回馈一致; ?帮助员工研拟特定计划以改善他们的绩效; ?确使?#35838;?#37096;属清楚了解其职责。 提供训练与指导以改善绩效,并促进部属的个别发展。 8.发展胜利的团队 研究一再证?#25285;?#33391;好的管理和工作绩效密切相关,别人将根据你的团队的成果来评估你。 采取让团队成员参与的领导模式,在一开始时就必须尽最大努力以订定部门及团队的目标,在订定目标与标准时,寻求部属的参与,排定目标的优先级,并订定达成目标期限。 你自己应该以身作则,树立模范,展现你个人对达成团队目标的信?#25285;?#22312;你的谈话、表现及平常行为中,非正式地?#24471;?#20010;人的高标准。建立亲?#23567;?#21451;善的关?#25285;?#19981;要严峻、冷漠。 9.定期检讨和计划 在上任第一周后,花时间反省你的进展,辨识出需要特别注意的议题,为下一周制定计划。养成每周进行检讨与计划的习惯,不要让错误造成你的自?#19968;?#30097;,人人都会犯错,优秀的领导者从错误中学习,拙劣的领导则是一再重蹈覆辙。记住,你在新上任前三个月所建立的行为模式,日后将极难改变。
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