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主管如何让下属化压力为动力

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:94
我们都知道企业的生存与壮大是建立一个一个“结果”的基础之上,所以我们在日常经营管理过程中通常采用以结果导向的管理方式,这本没有错,本人也绝对支持这么做,而且也应该这么做。问题的关键是当你告知下属想要的结果同时,你采取了那些行动协助他达成这个结果。 很多时候,我们信奉压力产生动力的管理理念,认为下属达不到自己的要求是因为给的压力不够大,只要压力足够大时他的动力就会产生,结果如何呢?#35838;?#25968;的事实证明那只是主管的一厢情愿。下属的动力的确与压力有很大关系,从管理角度毫不夸张的说,下属没有压力是不可能产生动力的,那又为什么会出现那么多压力没有产生动力的失败案例呢?
要?#19994;?#38382;题的原因所在,首先得弄清楚二者之间的关系。那么压力与动力是什么样的一个关?#30340;兀?#21387;力与动力是一个动态的关系,主要表现为三种:在下属可承受范围内,压力与动力之间成正比关系即压力越大动力越大;大大超出下属承受范围时,压力与动力之间开始呈现反比关系即压力越大反弹越大。超出下属一定承受范围时,压力与动力之间呈现出无规律的特点。
超出下属一定承受范围时,下属开始表现出信心不足、焦躁、情绪低落、工作无头绪;大大超出下属承受范围时,开始变得无精打采、情绪反常,要么对你的质问极力争辩,要么什也不说;有的?#22815;?#20986;现“你找别人做吧,我辞职不干了?#20445;?#25226;你气得半死)情况。
如何让下属接受他看似不能完成的任务并交出我们想要的结果呢?其实也不是太难实现,在我们给他压力(任务)的同时给他化解压力的方法(工作指导)。
通过调查发现,其实大部分下属还是希望通过完成一些“任务”来证明自己的价值,只不过是缺少方法而已(经验不足)心有余而力不足。此时,作为主管对下属不仅仅只是结果?#24049;耍?#36824;要进行过程监督与方法指导,通过我们的协助增强他的信心、?#19994;?#36798;成目标的方法,将压力转化为动力,开心的接受任务并全力以赴的朝着目标迈进。
很多主管其实都做到这一点,但是最终下属呈现的结果还是差强人意与之相差甚远。通过对仔细观察发现通常表现为二种类型,一种是忽悠型:如我相信你一定能做到,相信自己一定行,好好努力(也有的拍着下属的肩膀)!一种是保姆型:通常是直接告知下属该如何、如何做。
仔细分析发现,这两种做法各有各的优点,但又都有其局限性。[1][2]下一页
第一种类型适合那种自信?#37027;俊?#21191;于挑战的下属,他把这个当成学习与提升的机会求之不得,勇于承担责任工作起来积极主动,通常情况下,结果一般(除非是能力很强)。
第二种类型适合那些个人想法不多,领导怎么说就怎么做,执行力较强那种下属,通常出现问题时,会推?#23545;?#20219;说我是按照你说的做,言外之意责任在你,与他无关。
个人认为比较稳妥的做法就是按照六个步骤进行。
第一步:告知任务、结果定义、完成时间等(即6W2H);
第二步:让他自己说出自己的思路、解决方法、预?#26469;?#26045;;
第三步:同他分享你的想法供他参考;
第四步:通过分析引导他自己从中找出适合的解决方案;
第五步:实施过程监督和方法指导;
第六步:总结分析。
这样做的好处就是任务还是由他去执行,责任还在他身上,结果是你想要的结果,同时下属也能从达成目标的过程中得到提升与自我肯定。(皆大欢喜,何乐不为呢?)
给下属压力同时给他转化压力的方法,这样才能真正实现化压力为动力!
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