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没有领导力就没有执行力

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:128
拜访柳传志时,我向他讨教联想集团成功晋级“财富500强”的成功秘笈。柳先生用他一贯的慢条斯理的方式回答,“其实也没啥,总结起来就是四个字――说到做到。” 我继续追问:“您说谁要‘说到做到’?”我想问的是,这四个字是对干部的要求,还是全体员工都要坚持的原则。一定是柳先生觉得我的问题太过愚蠢,没有直接回答。 现在我们知道,“说到做到”是联想文化的重要元素,而塑造联想文化的正是各级干部。如果高层能够“说到做到?#20445;?#19978;行下效,整个企业就能够最终建立起来有目共睹的执行体系。所以,联想是由上?#26009;攏?#36890;过领导力打造执行力。 同样,英雄所见略同。向千亿规模挺进的万科,在战略转型的进?#35752;?#20063;面临着类似的问题。万科总裁郁亮曾明确地说:我反对大家读执行力的书,《没有任何理由》这样的书我们坚决不许读,这个有点愚弄下属的味道,上级推?#23545;?#20219;才会让大家读执行力的书。我们提倡“带思考的执行力”。 一家知名的医药公司可不这样看。在战略转型研讨会上,该公司军人出身的CEO大声跟我说,“我们的员工素质很差,连跟都跟不上,我怎么还能指望他们理解我的战略转型思想并提出?#24179;?#24314;议?”在这位CEO看来,战略是他的事,而执行则是员工的事,员工只需要执行他下达的命令,而大可不必理解为?#35009;礎?#25152;以他要求员工必读的两本书分别是《?#30740;?#36865;给加西亚》和《自动自发》,期望着执行力这样就能建立起来。其结果是,强者愈强,弱者愈弱,从高层到基层的脱节越来越?#29616;亍?#26377;位员工说,“我们和CEO的距离就像从月亮?#25945;?#38451;,跟不上啊。” 所以,在该公司的研讨会上我就顺带提议?#20309;?#20102;顺利?#24179;?#25112;略转型,企业应该同时提升领导力。这位CEO瞪了我一眼,那种眼神分明是说,“?#35757;?#20320;是怀疑我做领导的能力?”我当然明白他的心思,立刻作出解释,“对于您这样的企业创始者我始终充满敬意,我是建议把您的个人英雄主义转变成整个团队的领导能力。我转向在座的IBM同事继续说,“在IBM,不仅仅是高层领导,从业务主管直?#26009;?#30446;经理和小组负责人都需要持续提升领导力。IBM能够管理上千亿美元的业务,主要是?#35272;?#36825;样的领导力体系。今天,您的公司已经跨过10亿美元的门槛,尽管简单和务实仍然是您管理企业的原则,可是如果不能快速构建适应百亿企业的领导力,您可能会错失中国市场的良机。” 其实,受到困扰的不仅仅是高速成长的中国企业,国际知名大公司在战略转型的过?#35752;校?#21516;样面临着领导力的难题。索尼就是一个完美的样板。 索尼前任总裁出井伸之与索尼创始?#21496;?#28145;大的女儿是小学同学,所以他大学一毕业就进入了当时名望还不大的索尼。从负责索尼在法国的业务开始,35年之后出井伸之成为了索尼第六任总裁。用他自己的话说,他是第一位不属于创业者群体的经营者,而是作为职业经理人被提拔上来的。 在任职的前期,出井伸之对电?#26377;?#19994;的发展趋势做出了准确的?#21368;希?#20854;中最著名的论断就是:互联网是降落在商界的一块陨石,许多?#33267;?#22411;企?#21040;?#38543;之消失。他提出了“融合战略?#20445;?#24378;调电子产品与娱乐内容同步发展;甚至在1993年索尼就领先?#36824;?#20844;?#23601;?#20986;了可从网上下载音乐的“记忆棒随身听”。 如此高瞻远瞩的出井伸之为何没能推动索尼的战略转型,而在2005年黯然谢场?刚?#20808;?#19981;久,出井伸之就拜访了《谁说大象不能跳舞》的作者、IBM前任CEO郭士纳。[1][2]下一页面对出井伸之的问题,郭士纳说:“你是土生土长的总裁,所以很难做。我是从外面来的,可以完全不把IBM放在眼里。所以,只要是我下决心要做的事情就一定能做到。”不幸?#36824;?#22763;纳言中,出井伸之太爱索尼了,以至于面对创业者的质疑时总是“礼让三先?#20445;?#24635;归没有像郭士纳那样把索尼不合时宜的东西“踩在脚下?#20445;?#26368;遗憾的是他始终没有建立起来一个适应索尼新战略的领导团队。 在IBM,郭士纳并非仅仅把IBM“踩在脚下?#20445;?#20182;用了十年时间更新了IBM的领导力体系。IBM的商业领先模型(Business Leadership Mode)的核心思想十分清晰,它由三个模块组成:战略、执行、领导力,领导力模块贯穿于战略和执行的全过程。IBM的领导力模型包含十个方面,比如横向思维(Thinking horizontally)、培养员工(Developing IBM people and communities)、协同影响力(Collaborative influence)?#21462;?br/>
关于如何发展领导力,IBM从不奢望在教室中培养出领导力。IBM强调?#23548;?#21644;经历,?#25351;?#21644;在岗辅导都很关键。最重要的可能是,IBM认识到发展下属的领导力是?#35838;?#39046;导者的责任,因此提出了“领导发展领导?#20445;↙eaders Develop Leaders)这样的一整套领导力发展体系,还有大家所熟知的“长板?#22987;苹?#21644;“金手铐”机制?#21462;?br/>对于那些营业规模已经达到百亿的中国企业,或者正待战略转型的企业而言,领导力建设已经是不能“缓缓再说”的事情了,因为没有领导力,就没有执行力。
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