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好利来CEO罗红:管理者的半径很短

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:85
在公众视野中,罗红的身份常常是一位职业的摄影师或探险家,而不是一家大型食品连锁企业的董事长。 商业竞争的残酷性,让很多企业家即使全力以赴还未必能胜出,而罗红却好像有充裕的时间来将个人爱好炼成专业技能,同时企业?#21442;?#25345;了健康的增长势头,成为行业领先者。要想成为这样一个幸福的老板,在罗红看来,最重要的经验就在于要舍得放手,敢于授权和善于用人。
自1992年罗红创办第一家好利来?#26696;?#24215;后的很长一段时间里,好利来一直是一家标?#23478;?#20041;上的“家族企业”。但坚持用人“唯贤不唯亲”的罗红十分清楚,要想把企业做大做好,必须从外部引进更专业的管理人才。然而,第一次“空降兵”式的人才引进并不成功。职业经理人激进的改革措施,引起了原有管理团队的强烈不满。深刻反思后的罗红认识到,要将管理一个家族企业的重任托付给职业经理人,必须先安抚好原有的创业元老,为新人的成长和交接创造良好的内部环?#22330;?#21516;时,更重要的是要让新人理解并认同企业原有的经营理念,就好利来而?#35029;?#32599;红希望它不仅是一家制作和销售糕点食品的连锁企业,更是一家能向消费者传递爱与欢乐的企业。所以第二次放权时,罗红选择了当时年仅25岁的谢立,经过八年的?#25176;?#22521;养,终于在2006年时顺利地将好利来总经理的职位交给了他。
现在,终于可以将更多的精力放在自己?#24433;?#30340;摄影和环保公益事业上的罗红认为,自己作为一名创业者,最成功的就是让好利来离开了他,照样运转得很健康。
管理者的半径很短
我对自己有很清醒的认识,我是个偏?#34892;?#19988;富于激情的人,总?#34892;?#28857;子、新想法,爱折腾,这?#20013;?#26684;很适合创业。1992年,我在兰州开办第一家好利来?#26696;?#24215;时,做?#26696;?#24215;的想法还比较新鲜,做的人不多,而且兰州又是个消费潜力很大的市场,第一?#19994;?#24320;业后,生意就很好。1993年,我又一口气开了五?#19994;輟?br/>这时,我开始感觉到自己管不过来了,于是就动员我的三个亲哥哥,还有一个“发小”来兰州帮我一起管理。那时的好利来差不多就是一个“罗家庄”。
但问题很快就出现了。当时,我大哥要求?#37326;?#37027;个“发小”赶走,好让好利来更加?#25226;?#32479;?#31354;薄?#20294;我坚持认为,那个“发小”的管理能力很强,为了公司,我不能赶他走。一气之下,大哥离开了公司,后来三哥也跟着离开了。但这次家庭内部的冲突更加坚定了我做企业时用人“唯贤不唯亲”的想法。
后来,我去美国参观学习时,我的合作伙伴、美国最大的冷冻食品家族企业――维益公司的人告诉我,“一个人最多只能管七个人,要学会授权?#20445;?#19968;个成功的企业老板不是看他个人能做多少事,而是看他能不能带领团队做事”。要知道,那时的我忙得像只八爪鱼,事事都想亲力亲为――雕花师傅要换个花型需要我签字;哪块玻璃脏了,我自己拿抹布去擦;有苍蝇飞过,我拿起拍子就去拍。我恨不得一天24小时泡在店里,哪个地方看不到就不放心。
但是等到好利来在全国有了近200?#19994;輳?#25105;真的开始心慌了,越来越强?#19994;?#35748;识到,一个企业的运转不能靠个人,而是要建立一套机制、流程,让企?#30340;?#22815;自?#20197;?#36716;。而一个企业家,最重要的工作是发现人才,选拔人才,培养一个优秀的管理团队,为企业建立一个高效的组织。
[1][2][3]下一页大家都知道我?#19981;?#25668;影,在摄影中我也体会出很多经营的道理,比如,要学会取舍。但自从创办好利来以后,我很少有机会再拿起照相机。因此,我特别希望企?#30340;?#22815;早一些走?#38505;?#36712;,这样就可以抽出更多的时间去重?#21442;?#30340;摄影梦想。
于是,我开始有?#25628;?#25214;?#24433;?#20154;的想法。
当时,我身边有几位跟随我多年的创业元老,包括我的几个亲哥哥,他们后来又回到了好利来。他们熟悉企业的情况,对公司有感情,但岁数偏大,也缺乏管理大型企业的经验,并不是最理想的?#24433;噯搜 ?#20110;是我想到,麦当劳、肯德基这些国?#25163;?#21517;的大公司应该有一套完善的连锁企业的管理经验,就从苏州肯德基公?#23601;?#26469;了一位杨姓的经理。
激进变革的教训
第一次放权,我就胆子很大,不到三个月直接委任小杨做总经理,五位创业元老为副总经理,全部听从杨总调遣。
小杨刚?#20808;危?#23601;发现了好利来的很多问题,出台了一系列管理措施,制订了详细的《经营手册》,在组织结构上也进行了大幅调整。当时,虽然他的这套改革方案得到了我的支持,但因为的?#21453;?#21160;了原来的团队里很多人的利益,而遭到公司上下的强烈反?#35029;?#37027;些措施根本执行不下去。在一次公司会议上,五位副总加上我六个人,为了总经理?#25628;?#30340;问题进行了激烈的争?#24120;?#32467;果谁也说服不了谁。最后,五位副总全?#30475;?#32844;,小杨?#37319;?#21463;打击,心气不再,不久也离开了。
有了这一次的教训,我开始反思,“空降兵”不了解公司情况,太过激进,容易和企业原来的团队发生冲突,必须要给他们留出更多的?#35270;?#21644;成长的时间。但首先,必须在企?#30340;?#37096;给他们腾出一个空间来,让他们得到更好的锻炼和培养。
小杨走后,?#37326;?#20116;位副总重新请回来。之前,他们在集团里都是负责一两个部门的,但因为地位特殊,实际上享有很大的权力,他们不希望企业有任何改变,从而影响到他们的利益。于是,?#37326;?#20840;国市场分成六个大区,我自己直接管一个,其他五个分给他们每人管一个,各自持有所管的那个大区的股份。突然要他们退出集团管理层,自己当家,五位副总的积极性都很高。那一年,好利来在全国开店超过200家,比上一年增长了近一倍。
更重要的是,他们各自当家后,才知道柴?#23376;?#30416;贵,才开始认识到,只有公司好了,自己的利益才有保障。而要想公司好,就应该启用更有能力、更有激情的人来管理公?#23613;?#20803;老们的思想工作做通了,我又开始着手第二次放权。
?#24433;?#20154;的预?#25954;?br/>1998年,好利来在全国?#27573;?#20869;举办了一次大型的人才招聘活动,当时也有很多肯德基、麦当劳的员工前来应聘,现在已经担任好利来总经理的谢立就是其中之一。
面试时,经过前一轮几位副总的筛选,最后剩下20位候选人,这时我进去参加旁听。虽然记不清当时具体问了哪些问题,但谢立的表现引起了我的注意,他关于做企业的许多理念与我不谋而?#24076;?#24456;多观点都说到我心里去了,尤其是他身上那种谦逊品质给我留下了很好的印象。
我一直认为,做事情,能力是需要的,但价值观上的认同是第一位的。上一页[1][2][3]下一页?#24433;?#20154;在发挥他的强项的同时,也必须能够真正领会企业的文化。他必须要知道我内心的标准是什么,这种东西是要用心去体会的,不是一两句话能说得出来的。?#19994;?#26102;的直觉告诉我,谢立能够明白我心里的想法。就这样,当时年仅25岁的谢立加入了好利来,但没有人告诉他,我是把他当作?#24433;?#20154;来培养的。当时,他在天津的一?#19994;?#37324;从实习店经理开始做起,一段时间后因为表现出色?#37326;?#20182;调到自己身边做营运助理,后来一?#35762;?#25552;升为营运副总监、营运总监。八年的时间,他几乎掌握了我全部的经营管理心得。
一开始,谢立不敢自己做决策,很多事?#23478;?#26469;请示我。有一次,我外出拍摄走了半个多月,结果很多决策,他们宁可延误时机,也要?#20219;一?#26469;拍板。当时,我十分恼火,大发了一通脾气。但后来想想,其实问题在我,是我没有对他们进行明确授权,也没有教会他们承担责任。交班的过程不能?#20445;?#35201;慢慢去磨合。在我看来,授权的关键是创业者本人的心态要放开,不能因为怕底下人犯错而不敢放手。谁都会犯错误,犯了错学到了经验,自然也就得到了成长。
2004年,我任命谢立为公司执行副总,负责公司一切日常运营事务,自己又跑到非洲去拍照了。那一年,正好是好利来开店很集中的一年,在原先300多家的基础上?#20013;?#22686;了150多家。新店开得快,人员培训却跟不上,这肯定会导致服务标准的降低。这些问题在2004年年中的顾客调查报告里已经开始暴露了,但当时的小谢,用他自己的?#20843;?#26159;“?#20004;?#22312;速度和数字快感之中?#20445;?#27809;有意识到这一点,但后来他还是写了一个深刻的检讨给我,主动反思问题所在。
曾经有人问我,应该如何去?#24049;?#36825;些职业经理人。我想,关键是选对人,创业者能够给他们提供的只是一个舞台。真正的人才是会自我激励的,他只要站在这个舞台上,担任这个职务,就能够知道自己的责任所在。在我眼里,小谢就是这样的人。
2006年初,?#20197;?#27425;授权,把公司总经理的职位交给他。那之后,我每年只听一次总经理述职报告,在大的战略方向上把把关。具体的运营,比如每年新开多少?#19994;輳?#22312;哪些地方开店等等,全部?#21152;?#20182;们自己决定。但是有一个部门,我每个月?#23478;?#36807;问一次,就是好利来的品控部门。我不是不放心,而是想以实际行动告诉谢立,我可以不规定好利来每年一定要新开多少?#19994;輳?#22810;长时间里一定要打进像上海这样具有战略意义的市场,但品质是食品行业生存的根本,是我最重视的?#26041;凇?#27809;有人会开车到离家很远的地方只为了买个三五块钱的面包,好利来能够走到今天,靠的就是我们的服务品?#30465;?#24403;顾客踏进身边的好利来门店时,我们就要能够留住她。谢立也的确没有?#20960;何?#30340;期望。他很用心地去研究面包的用料、发酵程度,对于面粉、奶油,甚至叉?#20303;?#39184;巾纸这些原料供应商,实行“末位淘汰制”。对于批量大的厂商,还会?#21242;?#21378;代表,以检测供应商的各项产品数据。
好利来现在的目标不是要做规模最大的?#26696;?#36830;锁企业,而是要做品?#39318;?#22909;、服务最细、品牌最强的公?#23613;?#29616;在有很多食品连锁企业在做融资上市,但品牌不是靠钱堆出来的,而是将产品注册在消费者的心里。在这一点上,我相信好利来在专业人才的管理下会越做越好。
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