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CEO之道:打掉公司官僚气

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:85
让每一个员工,头拱地解决问题 中国公司成立30年、20年、10年、5年,回头一看,原来生气勃勃的团队,竟然毫无例外的沾染上了官僚气。渐渐的每一个业务现场,不再有头拱地解决问题的大头兵了,而是学会了逐级把问题上交。一层层高管看到问题,说?#21496;?#31561;于做了,强调?#21496;?#31561;于落实了。而实际上,脱离现场的一些指示,已经不再适应业务现场的新境况了。自己?#36164;?#24314;立起来的组织,开始成为敌人!公司创始人很容易判断出体制出了问题,可是却束手无策。
束手无策的不只是中国公司。这是世界公司史上难于逾越的一个怪圈。本来资?#23613;?#20154;才、软件、?#24067;?#26159;一个公司继续创造辉煌的基础,可是纵览公司史,那些积累丰厚的公司却日渐式微,那些原本无中生有的小公司却朝气蓬勃。曾经是美国制造业代表的通用汽车,具有着无可比拟的品牌集群,有着令人瞠目的的渠道和技术,但是却在不知不觉中成了管理官僚行威作乐的地盘,终于提出了破产申请。
这里涉及人性。人性中有一个悖论:人的潜能是无穷的,每个人都是佛陀,每个人?#38469;巧?#24093;;可是人也受尽了各?#25351;?#26679;的限制与束缚,能够?#22836;?#30340;潜能极其有限,因此人类从总体上也是渺小的。如何从根上解决这个难题,中外企业家和专家作出了不懈的努力。
不胜?#38382;?#31181;自然现象
对公司史上的怪圈,20世纪3位管理大师作出了合理的解释。少校工程师爱德华?墨菲认为随着组织扩张,各个职位的人最终都将不胜任,这是自然现象。而教育工作者劳伦斯??#35828;?#21644;历?#36153;?#23478;诺?#26500;?#24503;?帕金森却认为,这是官僚体制发展的必然结果。这就是影响深远的“墨?#21697;?#21017;”、“?#35828;?#21407;理”和“帕金森定理?#20445;?#24182;称为20世纪西方文化三大发现。
三位管理大师共同的特征是,都没有经受过科班管理学培训,而?#24039;?#20837;他们所专注的领域,发现了无论在多少理论体系中穿梭?#21442;?#27861;得到的东西。他们对管理中的不胜任、机构膨胀、人员增加、效?#23454;?#19979;、公司瘫痪等症状的描绘揭示,让人们多了一份自我?#29616;?#30340;理性。在他们的幽默、调侃?#22836;?#21947;之中,唤起我们对管理本真的觉醒。
爱德华?墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年,他和他的上司斯塔普少校,在一?#20301;?#31661;减速超重试验中,因仪器失灵发生了事?#30465;?#22696;菲发现,测量仪表被一个技术人员装反了。由此,他得出的教训是:如果做某项工作有多种方法,而其中有一种方法将导?#29575;?#25925;,那么一定有人会按这种方法去做。这就是后来的“墨?#21697;?#21017;?#20445;骸?#20961;事只要有可能出错,那就一定会出错”。墨?#21697;?#21017;在技术界不胫而走,因为它道出了一个铁的事实:技术风险能够由可能?#21592;?#20026;突发性。它的适用范围非常广泛,它揭示了一种独特的社会及自然现象。它的极端表述是:如果坏事有可能发生,不管这种可能性有多小,它总会发生,并造成最大可能的破坏。
如果?#30340;?#33778;把人们的不胜任解释为一种自然现象,那?#30784;氨说?#21407;理”和“帕金森定律?#20445;?#21487;就直指官僚体制了。他们的理论传播影响如此之?#24726;?#20197;至于所有的公司组织都面临着“?#35828;?#21407;理”和“帕金森定律”所构筑的怪圈而无能为力。
不胜任促成官僚体制的发展
?#35828;?#21407;理(ThePeterPrinciple)是?#35828;?#26681;据千百个有关组织中不能胜任的失败?#36947;?#30340;分析而归纳出来的。其具体内容是:“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。?#35828;?#25351;出,每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任),就将被提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至到达他所不能胜任的职位。
[1][2][3]下一页由?#35828;?#20986;的?#35828;?#25512;论是,“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚?#21019;锏讲?#32988;任阶层的员工完成的。”至于如何加速提升到这个高地,有两种方法。其一,?#24039;?#38754;的“拉动?#20445;?#21363;依靠裙带关系和熟?#35828;却?#19978;面拉;其二,是自我的“推动?#20445;?#21363;自我训练和进步等,而前者是被普遍采用的。
?#35828;?#21407;理的推出,“无意间”创设了一门新的科学―层级组织学(Hierarchiolgy)。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人?#24049;?#23618;级组织息息相关,亦?#38469;鼙说?#21407;理的控制。当然,原理的假设条件是:时间足够长,五层级组织里有足够的阶层。
?#35828;?#36824;分析归纳出?#35828;?#21453;转原理:一个员工的胜任与否,是由层级组织中的上司判定,而不是客观标准。例如,?#35757;?#36798;不胜任的阶层的上司会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事;他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之,类似上司是以输入(input)评断部属。于是对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言,他们会被组织认为是能胜任的工作者,因此有资格获得晋升,一直升到必须作决策的职务时,组织才会发现他们?#35757;?#36798;不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看,他们本来就是不胜任的。
美国著名历?#36153;?#23478;诺?#26500;?#24503;?帕金森通过长期调查研究,写了一本名?#23567;?#24085;金森定律》的书,他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员,可能有三条出路。第一?#24039;?#35831;退职,把位子让给能干的人?#22351;?#20108;是让一位能干的人来协助自己工作?#22351;?#19977;是任用两个水平比自己更低的?#35828;?#21161;手。
这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权力?#22351;?#20108;条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令。两个助手?#20219;?#33021;,也就上行下效,再为自己找两个无能的助手。如此类推,就形成了一个机构?#20998;住?#20154;浮于事、相互扯皮、效?#23454;?#19979;的领导体系。
自上而下,一级比一?#38431;?#20154;多,产生出机构?#20998;?#30340;庞大管理机构。由于对于一个组织而言,管理人员或多或少是注定要增长的,那么这个帕金森定律,注定要起作用。帕金森定律强调:“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”。不是工作量的增加导致人员的增加,而是增加的人员导致工作量的增加。因为管理活动会自己制造工作。工作?#21487;?#19981;一定是与散漫有染,相?#27492;?#21487;能?#20154;?#37117;忙。
帕金森经过多年调查研究,发现一个人做一件事所耗?#35757;?#26102;间差别如此之大:他可以在10分钟内看完一份报纸,也可以看半天;一个忙人20分钟可以寄出一叠明?#29260;?#20294;一个无所?#29575;?#30340;老太太为了给远方的外甥女寄张明?#29260;?#21487;以足足花一整天:找明?#29260;?#19968;个钟头,?#25226;?#38236;一个钟头,查地址半个钟头,写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中,工作会自动地膨胀,占满一个人所有可用的时间,如果时间充裕,他就会放慢工作节奏或是增添其他项目?#21592;?#29992;掉所有的时间。
帕金森定律?#24471;?#20102;这样一个司空见惯的现象:不称职的行政首长一旦占据领导岗位,庞杂的机?#36141;?#36807;多的冗员便不可避免,庸人占据高位的现象也不可避免,整个行政管理系统就会形成恶性膨胀,陷入难以自拔的泥潭。
上一页[1][2][3]下一页帕金森的结论是:“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系,一件事情被膨胀出来的重要性和复?#26377;裕?#19982;完成这件事情花的时间成正?#21462;!?#20320;以为给自己很多很多的时间完成一件事就可以?#32435;?#24037;作的?#20998;剩?#20294;实际情况并非如此。时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效?#23454;停?#21487;能还会大幅度降低效?#30465;?br/>要冲破官僚气
墨菲、?#35828;潞团?#37329;森是冷峻的智者,他们站在公司旁观者的立场上,有着很到位的观察和思考。他们对人类本性的揭露,对改进管理还是有着极大的正向意义。?#19978;В?#20182;们不是公司参与者,不是每天都要面对一个个必须解决的问题,不是每天都必须对客户和协作商的问题及时回?#30784;?#27491;是因为这样一个个的迫?#34892;?#35201;解决的问题,才使得公司不同于其他组织,有着更为?#30475;?#30340;免疫力和生命力。公司主或高管,作为参与者,有一种自我激励而又能去激励别人的本能。这种本能,使他们贴近生活而又能积极参与生活,在一个个困顿无助的难题面前,头拱地往前走,居然看?#20808;?#24352;牙舞爪的危难,纷纷化解。
我们已经见识了任正非,在华为?#38382;?#19968;片大好的境况下,发出强势的呼唤:让听到炮声的人呼唤炮火!在公司效益快速增长时,他和他的团队开始陶醉在对企业家权威的?#35272;?#20013;,团队开始停止了独立观察和独立思考。高级主管开始?#35272;?#20182;的团队,一种官僚气息开始蔓延开来。任正非所要抗争的,就是在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制无疑曾经给了他极大的便利,但是现在他看到了这些帮助的代价已经昂贵起来,渐渐地华为有被窒息的可能。正是这样一种惊醒,让他发出了振聋发聩的呐喊。
张瑞敏最近也在多个场合大声呼吁建立“倒金字塔体制?#20445;?#35201;赋予一线团队资产,让他们负全责去从事资产经营,而不是单纯付出劳动?#32654;?#21160;报酬。任正非与张瑞敏的求索,代表了一代中国企业家的求索。
人是过客,公司不休。世界上每天都有老朽的公司垮了下去,每天也?#34892;?#38160;公司脱颖而出。?#34892;?#20844;司生下来就速朽,?#34892;?#20844;司却能长期扎根于生活这个巨大矿脉之上,生生不息,升华出一种自我革新的力量。是的,扎根于生活的巨大矿脉之上,把公司建构在全员生生不息的地头力之上,这是那些?#20013;?#20445;持世界一流的公司独一无二的真?#23567;?br/>上一页[1][2][3]

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