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戴尔艰难转身

作者: 佚名  上传时间:2009-12-22  浏览:95
在消?#35757;?#23376;领域的尝试表明,要进入高端消?#35757;?#33041;,戴尔将要建立新的核心能力。 与具有丰富消费品经验的联想和惠普不同,戴尔一直是与灰暗、乏味的商务机联系在一起的PC巨擎。今年1月,继去年发布8款颜色鲜艳的笔记本电脑之后,戴尔又推出其高端台式机。戴尔加强消?#35757;?#33041;的策略正稳步推进,但这一策略意味着零售渠道成本的增多,相应的品牌营销成本?#19981;?#25552;高,原有的生产、供应链管理、销售服务能力都将更?#21448;?#35201;。 戴尔的利润?#35797;?#26412;就很微薄,加上进军零售市场付出的高昂代价,使其去年第四季度个人消费业务陷入赤字。开发一个庞大的新市场所付出的代价的确很昂贵。显然,戴尔正面临巨大?#38590;?#21147;和挑战。其以往的战略似乎已不再奏效,还需建立新的核心竞争力。 高端消?#35757;?#33041;成新宠 据IDC预测,到2011年,消?#35757;?#33041;市场将以9.9%的年均增速递增。目前,消?#35757;?#33041;占整个电脑行业的份额约为40%。而以中高端笔记本电脑和高端台式机构成的高端消?#35757;?#33041;市场成长更为迅速。以去年第三季?#20219;?#20363;,笔记本电脑?#39068;?#20840;部电脑销量的45%,今年将达到50%。 在高端消?#35757;?#33041;方面的落后,直接导致戴尔业绩落后于竞争对手。戴尔的收入中仅有不足15%来自消?#35757;?#33041;,远低于整个行业平均水平为40%。而其主要竞争对手惠普从2006年就开始实施“掌控个性世界”的品牌策略,注重产品设计、改善消费者体验,并超越戴尔成为全球电脑行业市场份额最大的企业。去年,由于企业业务增长缓慢,消费业务薄弱,戴尔在五大电脑厂商中增长最为缓慢。 以往战?#22278;?#20877;奏效 戴尔的核心能力在于其直销模式带来的成本控制能力。通过电话和网络直销,戴尔直接根据企业客户的需求来提供产品,降低了渠道成?#23613;?#25140;尔还通过高效的供应链管理系统,保证以低成本迅速为客户生产和发送需求的产品。 比如戴尔要求其供应?#28120;?#25140;尔工厂附近建设仓库,既保证及时供应,又能降低库存成?#23613;?#25509;到订单后,从进料到组装完出货只要4小时,优秀的成本控制能力增强了戴尔的盈利能力。以2005年为例,戴尔的利润率为8%,全行业最高,惠普PC业务的利润?#35797;?#20165;为1%。 但是,面对电脑行业竞争的日趋激烈,戴尔以往的发展重点在于将直销模式扩展到其它产品。戴尔希望借助直销模式的低成本优势,进入消?#35757;?#23376;行业。早在2004年10月,戴尔推出其首款液晶电视,还有一款数码音乐播?#29260;鰨?#20197;及可以预览?#25484;?#30340;?#25484;?#25171;印机。 然而,由于企业客户与普通消费者在产品使用需求和购买行为上存在很大的差异,戴尔消?#35757;?#23376;产品并没有取得很大成功。因此在2005年11月,由于消费业务收入下降,戴尔为进一步压缩成本,将其美国消费业务部门并入总体美国业务部门。 戴尔以往的发展重点在于利用其既有的核心能力,从企业自身出发寻找潜在的市场,戴尔向消?#35757;?#23376;行业的扩张,正是体现了这一思路。然而,从自身出发的发展思路容易忽视原有市场与新市场之间的差异。新市场的特点往往使企业原有的核心能力不再足以为其带来竞争优势,因而需要建立新的核心能力。

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