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21世纪的战略性人力资源管理

作者: 佚名  上传时间:2008-06-17  浏览:229
    《人资源管理:一个战略观》一文是战略性人力资源管理研究领域诞生的标志,然而,在这短短20年里,关于战略性人力资源管理的研究爆炸式地增长。1996 年,管理协会杂志(Academy of Management Journal)与产业关系杂志(Industrial Relations)均出版了以人力资源管理实践与公司绩效为主题的专刊;1997年人力资源管理国?#35797;?#24535;(International Journal ofHuman Resource Management)也版了同类主题的专刊。学者们对人力资源对人力资源管理的战略作用的研究兴趣正以指数级增长。
  
    战略性人力资源管理与人力资源竞争力密切相关。许多学者认为人力资源是企业持续竞争优势之源。但是,我国绝大多数企业的人力资源管理能力很弱,人力资源竞争力整体偏低。为在愈演愈烈的全球人才争夺战中占领一席之地,它们迫?#34892;?#35201;从战略高度进行人力资源管理。
  
     1 战略匹配与战略弹性
  
    1.1 战略性人力资源管理的内涵
  
    战略性人力资源管理是指?#20309;?#20102;使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分,包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。由于人力资本是获取竞争优势的主要资源,战略也需要人来执行,所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。
  
    战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结?#36141;?#25991;化,组织效率和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是?#21644;?#36807;确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。
  
    战略性人力资源管理对组织的主要作用与要求是:(1)?#28304;?#25104;组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值。(2)加?#35838;?#21270;管理,释放并开发人的内在能力。(3)开发流程使员工的贡献达到最大,对?#20999;?#20855;有潜力的员工,在他们的职业生涯早期就应该对他们进行组织和管理方面的远景规划。 (4)在全企业范围内,使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。(5)设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到相关的经验。(6)通过专家来招聘、开发和培训员工,使他们具有应付商业变化的广泛的技能和良好的态?#21462;?7)管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
  
    1.2 战略匹配与战略弹性的关系
  
    战略匹配是战略性人力资源管理的核心。企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。Guest提出了五种类型的战略匹配,它们是:(1)作为战略性相互作用的匹配—联接人力资源实践和外部环?#22330;?2)作为突发性的匹配—确保内部实践对外部的特殊因素,如市场等做出反应。(3)作为一个理想的实践组合的匹配—存在“最佳实践”,所有的企业都可以采用。(4)作业一个整体相匹配—强调寻求实践之间恰当组合的重要性。(5)“捆绑”式匹配—寻求互补的人力资源实践之间的捆或结合,力图找到最?#34892;?#26524;的一种。
  
    外部匹配是指人力资源战略和企业战略完全一致,和企业的发展阶段完全一致,考虑组织的动态性,并完全吻合组织的特点。它指的是企业战略和人力资源战略的关系,也可称之为“纵向整合”。组织的动态性主要是四种表?#20013;?#24335;:“守卫者”—寻求稳定性,相信严格的控制;“展望者”—寻求新的机会,将注意力集中于发展,相信弹性;“分析者”—寻求将守卫者和展望者两者的利益统一起来。外部匹配中的困难主要是:战略具?#34892;?#22810;不同的过程,不同的层面和不同的风格;战略形成的过程非常复杂;企业战略具有不断演化的性质;缺乏清楚表达的企业战略,这是由战略的演化性质所决定的;人力资源关注的是?#20449;怠?#28608;励、好的雇员水平等,很难评价其和企业业绩之间的内在联系。
  
    内部匹配是通过发?#36141;?#24378;化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。“捆绑”式匹配就是将几个互补的人力资源活动一起开发和执行,从而使它们保持内部一致性,并达到互相加强的目的。内部匹配的困难主要是:组织和战略的复杂性,使人力资源跨越各种范围和活动从而与其相整合变得困难;高层管理者进行创新的时候,人力资源活动常常被忽视,如:引入按业绩付酬的制度,但却没有配套业绩管理流程;管理压力和财务?#38469;?#23545;人力资源实践的影响;很难确定和环境相适应的“捆绑”;人力资源工作人员?#28304;?#21040;整合的要求理解不充分;执行难。
 
   战略弹性是公司对竞争环境变化的反应和适应能力。战略区配和战略弹性是互补的。区配是指在一个时间点上的一致性,而弹性是指在一段时间内的一致性。一个战略匹配和战略弹性兼具的战略性人力资源管理模型,如图1所?#23613;?#27169;型的上半部描述的是战略匹配的组成的要素,指出公司通过寻求合适的人力资源管理活动,使员工的行为立即适应公司战略的竞争性要求。下半部模型阐述了战略弹性的组成要素,集?#24615;?#21457;展公司满足组织能力以适应不同的竞争要求,而不是仅仅服从于目前的战略。环境的差异将会影响战略的匹配和弹性。在一个动态的不可预期的环境下,组织需要发展一个有机人力资源系统,以便产生一个人力资源库,使员工拥有广范围的综合技能,进行各类不同的活动。因此,战略性人力资源管理必须考虑时间因素。匹配是指当前的一致,而弹性是指未来的一致。弹性是在一段时间内发生。
 
    战略过程和战略思考两者与战略匹配和战略弹性两者相关联。战略过程是指决定一系?#22411;?#25104;战略目标的活动步骤,规划正式的执行步骤,并清楚地表达每一步应达到的结果。因此,它倾向于战略匹配。战略思考是指广泛地收集各?#20013;?#24687;,并将这些信息整合进企业战略愿景中去。因此,它倾向于战略弹性。
  
     2 人力资源战略与企业经营战略的整合
  
    企业的人力资源战略必须与经营战略整合。人力资源战略是程序与活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并?#28304;?#26469;提高企?#30340;?#21069;和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。人力资源战略与企业经营战略配合,可以帮助企业增加利用市场的机会,提升企?#30340;?#37096;的组织优势,帮助企业实现其战略目标。
  
    3 文化整合
  
    3.1 四种核心文化
  
    文化是一个影响战略性人力资源管理的重要的组织因素。[7-9] 一个组织的文化类型强有力地影响着组织战略与人力资源战略,人力资源的行为与实践将会随着组织文化的变化而改变。[9]组织文化的一部分是通过诸如选拔、培训、补偿和留住员工等人力资源管理实践来管理的。文化是保证企业可持续发展的恒久的必备的支持力量。[10]企业要想取得?#24535;?#30340;成功,必须培育、发展并整合四个核心文化,它们是:顾客服务文化,创?#34385;?#21160;文化,运营卓越文化,精神驱动文化。[11]
  
    顾客服务文化的根本目的是创造顾客服务解决方案。通过同顾客接近来获得竞争优势,这些公司努力了解顾客想要做什么,预测顾客需求,为顾客创造价值。创新文化的根本目的是创造企业的未来。竞争优势来自释放技术能力创造新产品、?#29575;?#22330;。员工的对开发智力的贪婪欲望与盼望站在技术前沿的创新文化相匹配。营运卓越文化的根本目的是创造一个营运过程,使得成本最小化和生产?#30465;?#25928;率的最大化。竞争优势通过产品和服务的生产及递送的程序来获得。这一文化的基础是持续地改进系?#22330;?#31243;序以及产品和服务质量。精神驱动文化的根本目的是创造一个激励员工的环?#22330;?#31454;争优势通过释放员工的无限能量、创造力和热情来实现。精神驱动文化常常包括一个高规格的集团目标,通过它使人们做得更好。
  
    3.2 文化整合
  
    在战略性人力资源管理中,企业要根据自身企业文化的实?#26159;?#20917;,将四个核心文化整合到吸引、培育、发?#36141;?#30041;住优秀人才的人力资源实践中去。整合的实践可概括为以下几个方面。
   
    (1)深入灵魂
  
    企业应极力寻找深入员工心灵和灵魂的途径,因为优秀的员工不会将他们?#32422;?#30340;心灵和灵魂奉献给只提供存货报告和年度计划的公司和组织。
  
    (2)薪酬引导
  
    绩优公司将他们的报酬同核心文化联系起来。他们认为核心文化同报酬系统联系越强,雇员的效率也就越高。
  
    (3)远非金钱
  
    经验表明,?#28304;?#22810;数雇员而言,金钱不是基本的驱动器,而是一些深层次的东西在激励着员工。无数调查表明,金钱很少被列为是员工加入、离开公司或对企业作最大贡献的主要原因。
  
    (4)学习驱动?#25214;?br />  
    在新经济下,每一个人都是知识工作者,脑力作为基本的生产手?#25105;?#21462;代体力。智力资本取代财务资本作为公司的关键竞争优势。学习型组织作为关键的战略举措已取代组织再造。员工也认识到他们的生计取决于学习能力,他们认识到为了生存必须快速升他们的智力资?#23613;?br />  
    (5)享受生活
  
    公司整合雇员组织外部的个人生活和组织内部的工作,他们将战略性留人不仅仅看成是?#26500;?#21592;的工作可接受,不仅仅是平衡员工的工作计划。通过将员工的个人生活同组织的文化整合起来,提高优秀员工对组织的?#39029;隙取?br />  
    (6)归属感
  
    有归属感的雇员感到同公司有一种强烈的纽带联系。这些雇员会主动加主要项目,?#26434;?#22320;发表他们的意见。他们乐于承担份外的工作。成功留人的关键是将?#20302;?#21516;核心文化联系起来。?#20302;?#24517;定会增强公司雇员的核心文化观,从而?#26500;?#21592;产生认同感和归属?#23567;?br /> 
    (7)轻松的氛围
  
    优秀的雇员肯定会乐于留在工作氛围轻松的公?#23613;?#20844;司要极力去创造给人轻松、舒适的环境,从而对员工产生强大的吸引力。
  
    (8)?#26434;?br />  
    在当今的市场中,限制员工的?#26434;?#21482;会削弱组织的快速、灵活的?#20174;?#33021;力。
  
    4 结语
  
    核心能力是企业持续竞争优势资源,培育和发?#36141;?#24515;能力是企业长期根本性的战略。知识工作者,特别是技术明星(technologicalsuperstar)是核心能力的主要载体。因此,企业要进行战略性的人力资源管理,以吸引、培育、发展、留住和凝聚优秀人才。
  
    人力资源战略应具有战略匹配性和战略弹性,取得横向的一体化和纵向的匹配。人力资源战略必须整合企业经营战略。
  
    在企业的战略性人力资源管理活动中,要将?#32422;?#30340;核心文化整合到人力资源实践中去,用文化凝聚人才。
  
    21世纪战略性人力资源管理将成为人力资源管理的主流。在激烈动荡的市场环?#25345;校?#20225;业竞争呈现出动态化特征,竞争能否成功,取决于对市场趋势的预测和对变化中顾客需求的快速响应。在这?#24535;?#20105;态势下,企业必须进行战略性人力资源管理,增强企业人力资源竞争力,进而培育和发展动态核心能力。我国企业迫?#34892;?#35201;提高人力资源管理能力和人力资源竞争力。因此,进行战略性人力资源管理是我国企业的当务之急、必然趋势和要求。


作者:许庆瑞 刘景江 周赵丹

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关键字: 人力资源管理

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