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标杆管理:榜样学习应该从内部开始

作者: 佚名  上传时间:2009-12-21  浏览:120
明德房地产管理评论: 标杆管理:榜样学习应该内部开始
标杆管理是20世纪90年代三大热门管理工具之一。据当时的统计,1996年全球500强中有90%的企业在日常管理中应用了标杆管理。到了21世纪,面对全球化、信息化所带来的激烈竞争,这一管理工具仍旧没有过时,仍旧具有强大的生命力。中国的企业在接受这一先进管理理念方面也丝毫没有落后,从海尔、华为到万科,国内知名企业的成功背后都有着标杆学习的影子。万科作为中国地产业的龙头老大,在成立初期,它便选择了索尼作为学习对象,以向其学习服务理念,进入21世纪,万科实现了多元化到专业化的转变,而此时它学习的对象也转向了美国知名地产企业帕尔迪。面对地产行业激烈的竞争态势以及良好的发展前景,众多?#34892;?#22320;产企业纷纷步万科的后尘,举起了学习的大旗。万通的“学习万科好榜样”更是掀起了地产企业学习万科的风潮。
学习标杆能够为企业带来先进的管理理念与模式。很多企业认为,学习标杆的过程就是将外部优秀企业的管理模式植入企业内部,从而达到管理提升目的的过程。在明德服务的客户中,就有不少企业存在这样的理解误区。事实上,标杆学习的过程,首先应该是内部环境充分了解的过程,首先应该是内部部门之间的学习过程。
如果仔细对战我们不难发现,每个企业所面临的内、外部环境是存在很大的差别的。在地产行业,尤其突出。在中国,地产企业的性质涵盖?#25628;?#20225;、地方国有企业、改制企业、民企、合资企业以及外资企业?#21462;?#20225;业性质的不同,就决定了它们在融资、土地资源获取以及内部管理方式方面存在很大的差距。这些差距就决定了地产企业在学习标杆的时候,首先要对自身的内外部环境有着充分的了解。另外,学习标杆企业的过程,可能会涉及大量的资金投入,较大面积的管理方式的改变,这些对于企业来说都是伤筋动骨的事情。如果一开始不对企业自身的各项条件进行细致深入的了解,就有可能出现学习方向的偏差,出现改革决策的错误,从而导致灾难性的后果。再者,在决定学习目的和学习对象之前,就对企?#21040;?#34892;细致入微的诊断,才能够发现企业流程的超越点所在,才能够为标杆学习提供明确的学习目标。学习目标和对象的明?#20998;?#21518;,标杆学习才不会走眉毛胡子一把抓的弯路,标杆学习才不会出现捡芝麻丢西瓜的后果。所以,标杆学习之前,要求企业要对自身有充分的了解。
另外,在向标杆企业学习之前,企业内部首先应该形成学习的氛围,首先应该在企业内部,上至高层,下至基层员工都明白学习和借鉴的重要性和意义,这样,标杆学习开展起来的?#35759;?#25165;能够降低,效率才能够提高。在对内部流程进行调查分析的过程中,企业首先应该发现自身的优点,发现企业部门内的先进流程,并将这些流?#28120;?#20225;业内部进行推广。这样的方式一方面有利于形成正向的管理模式引导,让企业员工能够积极看待企业内部的管理;另一方面,还能够在企业内部形成良好的竞争氛围,提高各部门和员工的管理流程改进的积极性。以上两方面效果达到后,企业内部的学习氛围也就会逐渐形成。此时,再根据调查分析的结果,针对内部管理模式暂时无法解决的问题,转向外部标杆企业寻求解决之道。这样的解决方式,遵循的循序渐进的过程,采用的是感化和攻心的策略,这些都是标杆管理最终能够成功的关键所在。
地产行业的激烈竞争要求企?#24403;?#39035;具备出色的学习能力。在形成学习能力之前,企业应该首先在内部形成学习的动机,首先应该对企业的有缺点有着足够的了解。特别是对于成都本地的一些地产企业,由于管理理念以及模式上的差距,以及逐渐加剧的市场竞争,导致急于求成的心态。许多企业都在积极寻求向外部学习的机会,同时还错误地认为,标杆学习的过程就是标杆企业管理模式内部应用的过程。这样的观念和想法是极端错误和偏激的,也是十分危险的。

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