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用胜任力模型管理晋升

作者: 佚名  上传时间:2009-12-21  浏览:134
  职业发展管理是组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。如何将胜任力模型运用于员工职业发展管理,以提升职业发展管理的科学性和?#34892;?#24615;,是近年来企业人力资源管理的一个新热点。
  传统的晋升方法
  翰威特最近对不同行业、不同发展阶段的公司做了一次调研,研究不同公司对员工的晋升或职业发展作出决策的方法。我们发现,各类企业存在两类传统的晋升方法:经验导向的晋升方法和业绩导向的晋升方法。
  经验导向是指以工作年资为主要评价标准的晋升方法,如四大会计师事务所的初中级岗位的晋升就是此类。四大会计师事务所每年大规模招收素质优良的毕业生,对其进行系统化的培训。在员工进入公司的前5年,从级别A3、A2、A1到S2、S1……一年一升,唯一的硬性要求是完成规定的培训,达到合格的绩效。除了极少数员工被淘汰或留级,其他员工均能获得晋升。这种晋升办法可以称为保健型的晋升,其基本假设是:工作经验的积累等于能力的提升。当员工处于职业生涯的早期,而公司的培训体系比较完善时,这种假设是基本成立?#27169;?#25152;以这种晋升方法比较适合初级岗位,以及员工的综合素质和学习能力较为近似的群体,其好处是能够给员工带来较强的职业安全?#23567;?#20294;它不能体现个体间的能力差异,容易造成论资排辈的现象。
  业绩导向的晋升方法是以当?#26696;?#20301;的优秀业绩为主要依据,也就是选择在当?#26696;?#20301;表现优秀的员工去担任?#35759;?#26356;大、价值更高的工作。四大会计师事务所到了S1以上的职位,如经理、高级经理、董事、合伙人等,晋升要求愈加严格,个人的销售成绩、客户管理和项目管理效果等绩效结果成为了最显著的晋升要求。这种晋升方法的基本假设是:当?#26696;?#20301;的业绩反映当前的能力水平,并且能够预测未来的业绩。但事实上,不同岗位对任职者能力的要求存在巨大差异,在当?#26696;?#20301;获得优秀绩效者未必在下一个岗位也能做好。
  在?#23548;?#20013;,企业一般会混合运用这两种晋升理念。
  基于能力模型的职业发展管理
  传统的晋升方法有相当的局限性,比如没有充分体现个体差异、预测性较差?#21462;?#38543;着企业的发展,员工职业发展已不仅限于垂直晋升,还包含了职业空间多样化的横向拓展,仅仅通过经验或业绩标准进行职业发展的决策已经不能满足?#25191;?#30340;管理需求。越来越多的企业将胜任力模型的概念运用于员工职业发展管理?#23567;?br/>   根据翰威特的定义,胜任力是“与个人或公司绩效有明确关联?#27169;?#21487;观察、可测量、可培养的知识、技能、态度和其他个人特征”。
  一家高科技公司部门关键岗位的胜任力模型,一共由六项能力组成,每项能力从低到高分为三个层级,每个层级都有其具体的行为描述。根据工作职责,每个职位都有相应的胜任力要求。
  举例来?#25285;?#22914;果一名大客户经理张某以业务部门经理作为其职业生涯的下一步目标,在他充分胜任现有岗位(大客户经理)工作的条件下,还必须在“开发新市场”、“激励员工”、“管理投资和风险”这三项能力上有进一步的提高,达到更高的水平,才能符合业务部门经理的要求。在明确了下一步职业发展的目标和标准后,这名大客户经理可以在公司的支持下,通过参加相关培训,主动承担发展型工作任务等途径,提升自己在这几方面的能力。当?#34892;?#30340;职位空缺出现时,公司对几个后备人选的能力进行综合的测评和比较后,作出任命的决策。
  通过职位胜任力匹配度分析,公司可以清楚地了解员工的能力强项与差距,对不同候选人进行横向比较,以作出正确的任命决策。在被任命者没?#22411;?#20840;达到目标能力要求时,还可以针对员工的能力短板进行密集的培养和发展,帮助其迅速适应新职位的要求。
  与基于经验或业绩的职业发展方法相比,基于胜任力的职业发展方法能帮助公司把人放到最合适的岗位上,同时使员工有清晰的发展方向和目标。
  问题和陷阱
  以胜任力为基础的职业生涯管理仍会遇到一些问题,最令企业头疼的莫过于能力测评的准确性和能力测评的成?#23613;?br/>   ◆首先,要综合、准确地评价个体的能力水平相对复杂,耗费时间和金钱成本不菲。
  ◆由于深度测评(如测评?#34892;模?#30340;时间和经济成本较高,企业可能以简单测评结果(如360.反馈结果)作为员工晋升和职业发展的依据,这可能造成错误的人事决策,或让员工对测评结果产生?#25191;ァ?br/>   我们的建议是综合考虑成本和能力测评精确度的两个因素,对员工群体进行分类分层。对于相对初级的职位晋升,可以制定相对简单的职业发展规则和标准。比如,在公司上下对胜任力模型都有充分理解的情况下,由上级直接对初级员工的能力作出评价和反馈,或者一定程度上以业绩或经验代替能力测评结果。对于相对高级的职位或关键职位,建议采用准确度更高的能力测评工具和方法。
  另外,单纯以能力标准作为职业发展的条件可能会对员工产生误导,导致员工关注学习发展机会更甚于当前的工作业绩,这是一个错误的导向。企业可以将当?#26696;?#20301;的绩效作为晋升的门槛条件,或者采用人才九宫格的方式,综合运用业绩和能力两项标准,使那些能力突出又对公司作出扎实?#27605;?#30340;员工优先获得职业发展机会。
  中国培训教育的症结
  中国目前拥有世界上最庞大的职业教育课程体系(从毕业生的数量来看)。然而,虽然职业教育毕业生的人数在增加,但总体质量不高。
  传统的教学方法仍然占主导地位 教学还是以传统的?#21040;?#24335;课堂学习为主。这种方?#25509;?#21709;着各个层面。雇主普遍抱怨,新员工不具备对课堂所学知识的运用能力,课堂学习为培养软技能和创造力提供的机会比较少。
  工作体验机会匮乏 在某种程度上,教育体系的文化和历史模?#38454;?#30861;了体验式的学习机会。企业普遍对这种参与持怀?#21830;?#24230;;虽然人们了解实习和学徒制度,但是对此并不热衷。
  企业乐于招聘毕业生并帮助他们增强能力,但员工只?#39029;?#20110;一个公司的现象还不多见,因此企业在向有跳槽意向的员工投入时间和资源时谨小慎微。但是,如果没有更好的方式可以提供更加实用的学习体验,新员工?#34892;?#22320;完成工作的能力将仍然是一个问题。
  新的员工期望 近几年来,中国员工对待雇主的态度发生了变化。新员工希望获得丰厚的薪酬并被委以一定的职责。目前,员工还缺少人性化和强有力的职业道德规范。无论如何,人们认为如今的员工已经不再对工作抱有尊重的态度,而上几代人对工作的态度正好相反。教育是否能够解决这些问题,怎样才能解决,这是一个很值得讨论的话题。
  需要改进招聘方法 有迹象表明,HR部门通常没有足够的能力招聘到合格员工。目前的招聘方法已经过时,招聘单位不具备识别合格应聘者的能力,招聘越来越多地被外包出去。虽然人们认为外包符合成本效益,但是外包会拉大雇主和未来员工的距离。
  缺乏评估软技能的机制 现有招聘方式似乎无法评估应聘者的软技能,目前也没有良好的机制将近期的毕业生和空缺职位进行匹配。随着如此大规模的?#25237;?#21147;扩张,改善雇主需求和?#25237;?#21147;能力之间的沟通至关重要。
  雇主没有发言权 雇主没有充分地参与教育供应和实施,便难以定义人力资源需求、确定技能要求以及协助设计职业教育内容。关键是企业和教育部门缺乏?#34892;?#30340;沟通。虽然人们普遍认同教育政策和课程设计应该参?#35745;?#19994;和社会的需求,但事实并非如其所愿。
  强调理论学习 与理论学习相比,职业教育的情况不容乐观,这在中国更加?#29616;亍?#20154;们普遍认为,职业教育在某些方面代表教育上的失败。2007年政府发布了“第十四号指导方针?#20445;?#26126;?#26041;?#27490;大学开设职业教育课程,这使得情况更加?#29616;亍?#20855;有讽刺意义的是,雇主希望教育可以重视职业技能,但目前没有人想加入到职业教育体系。
  强调获取证书 获取证书似乎是人们接受教育的主要原因。雇主开始质疑这种想法,因为通过?#29616;?#30340;教育成果同应聘者的?#23548;?#24037;作能力不符。
  缺乏政策指导 中国的技能策略可以采用更明确的指导。与职业教育相关的政策在最近10年才制定到位,目前相关的课程需要更多的政府投入。企业和教育提供者之间的鸿沟也应该更积极地加以填补。
  中国雇主重视的素质
  ◆ 鼓舞他人
  ◆ 为工作环境注入轻松的气氛
  ◆ 学习的能力和意愿
  ◆ 努力工作而不片面追求利益
  ◆ 能够并?#20381;?#20110;助人
  ◆ 培养与同事的良好关系
  ◆ 了解周围环境和明?#26041;?#38480;的能力
  ◆多种工作技能 - 可以采用不同方式工作的人

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关键字: 胜任力 模型 晋升 管理

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