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沟通:绩效管理的润滑剂

作者: 佚名  上传时间:2008-06-16  浏览:159
    吸取西方的先进管理思想与理念,并和中国传统的管理思想相结合,十多年来一直是我国管理实践和理论不断前进的原动力之一。在众多引进的管理思想中,绩效管理是颇具代表性的一种管理工具,但是经过这些年的实践,我们不得不承认,绩效管理在我国的企业管理实践中出现了一定的水土不服的现象,其中的原因有很多,但忽视绩效沟通是比较普遍和重要的一个病因。

    从定义而言,沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。沟通的四大法则:沟通是理解力;沟通是期望;沟通创造要求;沟通和信息是不同的,人无法只靠一句话来沟通,总是?#27599;?#25972;个人来沟通,包括语言和非语言沟通。

    绩效管理是一个?#20013;?#30340;交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。如果在绩效管理过程中,公司与职员之间有了隔阂,造成了被考核者对制定的绩效目标感?#35762;?#21512;理,对管理者没有能很好辅导其解决难题感?#35762;?#28385;意,对绩效考核的结果感?#35762;?#20844;平,……;这时,考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通,把不通的管?#26469;?#36890;,通过对流达成共识,以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。然而,中国企?#21040;?#32489;效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈作为绩效管理的四大?#26041;冢?#21364;往往忽视了实施绩效管理成功的关键——沟通。

    绩效管理是一个信息量大,涉及面广,工作?#26041;?#22810;,目标要求高的活动,应该建立开放式的沟通网络。根据绩效管理的特点,最好采用全通道式的沟通网络,该网络应由众多的沟通渠道组成。例如,某医药制造企业对其针剂车间的主任的绩效进行管理,可能需要在车间主任、生产部经理、制定战略的高层决策者、人力资源部经理、质量?#32771;?#39564;人员之间进行沟通,使意见和信息资料公开。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络,其复?#26377;员?#28982;很高。

    绩效管理难以实施的症结之一在于沟通不畅。而沟通不畅可能是由于上述要素中的部分要素所引起的。而且,从绩效管理的流程来看,绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始,而是贯穿于整个绩效管理过程中,?#20013;?#19981;断的进行,并且是双向的沟通。那么沟通在绩效管理的各个?#26041;?#20013;应该如何应用呢?

    (一)绩效理念的前期沟通

    在绩效管理实施之前,如果没有就绩效管理理论与方法达成共识,要想实施成功也许只能是一种奢望。很多企业员工在谈到绩效考核时,存在明显?#25191;?#24773;绪,认为绩效考核是企业用来控制他们的工具,企业可以主观克扣薪金,没有合理依据就对他们进行升迁与降职。员工的这些心态与看法,?#20174;?#20986;员工对现有绩效考核体系的不信任。因此,企业在实施绩效管理之前,要做好充分的宣传工作,要把绩效管理的真正意义传达到位,不仅要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段,不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好;并且要让员工认识到绩效考核也不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的优劣,以扬长避短,实现员工绩效的?#20013;?#25913;善。绩效管理理念的传播,可采用全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小?#27573;?#30340;学习讨论等?#38382;劍?#35753;全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识,掌握绩效沟通的方法,建立起系统沟通的制度保障,通过制度规定来强化沟通的执行,培养员工沟通意识,最终实现由?#25191;?#27807;通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
 
  (二)绩效目标的反复沟通

    制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的?#26041;凇?#30446;前,国内有很多企业由于缺乏有效的战略沟通,在制订战略规划后,很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工,从而导致部门、员工在制定各自目标时,缺少了共同依据的方向和目标。在绩效目标制定时,双方可以采用面谈的方式进行沟通。公司战略目标制定时是高层管者之间的沟通;部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责?#24471;?#20070;进行的沟通;岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责?#24471;?#20070;进行的沟通。在目标建立的同时要确定绩效考核的标准,考核标准制定得是否恰到好处,与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。

    通过目标本身的沟通让员工明确自己的工作目标后,接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通。确定达成目标所要采取的最佳措施后,就是需要沟通完成目标所需的资源支持。首先明确资源的来源,怎样才能利用到必需的资源,如果没有这种资源有什么资源可以代替?#21462;?

    (三)绩效过程的频繁沟通

    绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施,并及时纠正实施中的偏差。在明确了绩效计划后,员工开始绩效计划的实施;在实施中,直线经理通过沟通,了解员工的工作进展情况和遇到的?#20064;?#24182;有义务为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助,解决员工在权力、技术、资源、经验、方法上的困难,确保员工顺利完成目标。

    同时,直线经理应及时将员工平时的工作表现反馈给员工,?#27807;?#21592;工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,对员工工作的认可。反之,当员工表现不好,没有按照计划完成工作的时候,也要真诚的提出,帮助其改正和调整。

    在绩效实施过程中,直线经理与员工所进行日常沟通分正式和非正式的,定期和非定期的,具体的?#38382;?#20027;要有:正式的工作总结;定期同员工?#24863;模?#23450;期召开工作汇报例会;收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据;非正式的走动与即兴沟通;临时性针对问题的沟通;非正式的表扬和批评;工作空余时间的闲聊?#21462;?

    (四)绩效结果的积极沟通

    绩效考核结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容。具体来说,沟通的内容一般包括三个方面。其一,结果反馈与肯定。考核者与被考核者讨论员工上一阶段的绩效结果,使员工有机会提出对考核结果的意见,力争对考核结果达成共识。第二,问题诊断。针?#22278;?#20998;?#21019;?#30446;标,考核者与被考核者共同分析产生的原因,并分析如何消除这些因素的影响,制定员工训练和辅?#25216;?#21010;,同时拟定下一阶段改进的方向与计划。第三,员工激励。考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划,并鼓励其取长补短。然而,在实际工作中,直线经理对绩效面谈工作深感头疼,很多时候是敷衍了事、走走?#38382;?#32780;已。直线经理不知道如何将考核结果有效地反馈给员工;因为员工在反馈过程中,很容易产生自我防卫的抵抗情绪,甚至会与上司争辩,结果不仅预期的目标不能达到,反而影响两者的关系,出?#30452;?#27492;很尴尬的场面。

    如何才能做好绩效结果的积极沟通呢?首先,做好面谈的准备工作。

直线经理要针对员工的考核结果结合员工特点,事先预料员工可能提出哪些质疑,哪些方面需要向员工特别?#24471;鰲?#20854;次,?#25165;?#22909;面谈计划。直线经理要根据沟通的内容选择面谈方式,如果涉及私事或保密内容,可采用“一对一”的方式。如果是公?#19981;?#39064;,可采用“一对多”的方式。再次,沟通过程应坦诚面对。在绩效结果沟通中,一方面直线经理要能够全面分析结果产生的各种关键因素,另一方面,直线经理要强调一时的结果并不代表未来,帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。另外,绩效结果沟通的过程中,直线经理应善于运用各种沟通技巧和方法,例如汉堡原理?#21462;?
 
    对于考核者而言,绩效沟通是一件困难和有挑战性的工作,但是,与被考核者沟通并改善其绩效,应是一种职业素养,一种责任。沟通,对于绩效管理而言,无异于很好的润滑剂,只有通过贯穿绩效管理始终的沟通,才能使绩效管理的思想深入人心,才能使公司沟通顺畅,打造人力资本竞争力。

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