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解读微软人力资源管理

作者: 佚名  上传时间:2008-06-16  浏览:757
    大多数不断发展的公司都会遇到一个典型问题:怎样把人才留在技术岗位上,以便充分利用他积累的专业知识和公司对其付出的投资。同样,在微软不断发展壮大,不断聘用新雇员并将之培育成优秀的技术人员之后也遇到了同样问题解决这一问题,微软公司的一个独道之处就是把技术过硬的技术人员推到管理者的岗位。
  
    盖茨与公司其他早期领导一直都很重视提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性———微软的管理者既是本行业技术的佼佼者,时刻把握本行业技术脉搏,同时又能把技术和如?#38382;?#29992;技术为公司获取最大利润相结合,形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团副总裁内森·梅尔沃德(36岁)是普林斯顿大学物理学博士,师?#20248;?#36125;尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等,但是这一方法对于那些只想呆在本专业部门里并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来?#25285;?#26159;没有多大吸引力的,这样,职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员,承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。
  
    在职能部门里典型的晋职途径是?#26377;?#38599;员变成指导教师、组长,再成为整个产品单位里某个功能领域的经理(比如Excel的程序经理、开发经理和测试经理)。在这些经理之上就是跨产品单位的高级职位,这包括职能领域的主管或者在 Office产品单位中的某些职位,他们负责Excel和Word等产品组并且研究Office应用软件的共同特性。
  
    同时,微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用,还想在不同职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这种级别用数字表示(按照不同职能部门,起始点是大学毕业生的9或10级,一直到13、14、15级)。这些级别既?#20174;?#20102;员工在公司的表现和基本技能,也?#20174;沉司?#39564;和阅历。升迁要经过高级管理层的审批,并与报酬直接挂?#22330;?#36825;种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。
 
   级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬。通常,微软的政策是低工资,包括行政人员在内,但以奖金和个人股权?#38382;?#32473;予较高的激励性收入?#38057;ァ?#21018;从大学毕业的新雇员(10级)工资为3万 ~5万美元,拥有硕士学位的新雇员工资约为4万~5万美元。对于资深或非常出众的开发员或研究员,盖茨将给予?#22870;?#20110;这个数目或更多的工资,这还不包括奖金。测试员的工资要少一些,刚开始为3万美元左右,但对于高级人员,其工资则可达8万美元左右。由于拥有?#21892;保?#24494;软的17 800名雇员中有大约3 000人是百万富翁,这个比例是类似规模公司中最高的。
  
    在微软这一技术晋级制度中,确定开发员的级别(指SDE,即软件开发工程师的级别)是最为重要的,这不仅是因为在微软以至整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键,还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。在开发部门,开发经理每年对全体人员进行一次考核并确定其级别。开发主管也进行考核以确保全公司升迁的标准统一。一个从大学里招来的新雇员一般是 10级,新开发员通常需要6~18个月才升一级,有硕士学位的员工要升得快一些,或一进公司就是11级。一般的升迁标准和要求是:当你显示出你是一位有实力的开发员,编写代码?#26082;?#26080;误,而且在某个项目上,你基本可以应付一切事情时,你会升到12级,12级人员通常对项目有重大影响。当你开?#21363;?#20107;的工作有跨商业单位性质时,你就可以升到13级,当你的影响跨?#35762;?#38376;时,你可以升到14级。当你的影响是公司范围的时候,你可以升到15级。在开发部门中,大约有 50%~60%的开发员是10级和11级人员,大约20%属于12级,大约15%属于13级,而剩下的5%~8%属于14级和15级。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的,这样,微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功地留住优秀的人才。
  
    但是,即使是技术级别或管理职务上升得很快,有才华的人还是易对于特定的工作感到厌倦。为了能?#34892;?#22320;激发起员工的工作积极?#22278;?#25366;掘这些天才们的潜在创造力,微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战。并且规定人们只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能换工作。例如,在项目的两个版本之间给相当数量的人员一?#20301;?#24037;作的机会。在公司范围内,还有一定比例的人员在项目之间流动。同时微软并不鼓励所有的人不停地流动,因为微软的大型产品,像Office、Windows和NT,需要花几年时间来积累经验,频繁地变换工作是不可取的。通过合理的人员流动,使优秀的员工不至于在同一工作中精疲力竭,同时,也使产品组和专业部门在不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。
  
    另外,一个?#25214;?#26222;遍的激励员工的方法是送他们参加职业软件工程会议。微软还发起主办大量的室内研讨会和研习班,让微软人更多了解该行业其他地方和其他公司最新的观念、工具及其技术发展。
  
    总之,微软公司的人员管理是成功的,特别是对于这样一个快速发展的公司而言是极为难能可贵的。1991年在微软应用部门进行的一次调查表明:大多数雇员认为微软公司是该行业的最佳工作场所之一。正是由于微软公司建立了一套让人才脱颖而出的组织和机制,才使微软公司在这个竞争激烈的行业中能始终保持领先地位。
  
    专家点评:
  
    微软推崇“能力第一,只用聪明人”的用人方针,使企业摆脱学历和?#35834;?#30340;桎梏,量才适用。为使每个员工能够尽情发挥才智,发掘每个员工的才能和潜力,微软还建立了交叉培训和岗位定期?#21482;?#21046;度,使员工有更多的发展机会,并使员工常对工作抱?#34892;?#40092;感,以利于发挥他们的才智。另外,微软?#38599;?#34892;晋升机会留住并奖励人才,使微软公司拥有了一大批优秀的人才。微软也因此成为了世界的三大集团之一。

作者:李丽萍

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