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丰田:回归即拯救

作者: 佚名  上传时间:2009-12-21  浏览:87
> 正文 刚夺取了全球汽车制造第一后,丰田便面临一场亏损危机。而它的救赎准则是回归“丰田之道” 众所周知,在这次全球性的金融危机中,丰田汽车面临着71年来的第一次亏损。截至2009年3月31日,丰田2008财年亏损了约44.1亿美元。而且,丰田对来年的预计也是悲观的,丰田也发布了亏损的预警。 在日本制造业普遍进入亏损的今天,日本企业大多都采取了换帅的战术,丰田也概莫能外。丰田如何面对?丰田面对危机的做法,有哪些值得中国企业家借鉴?#35838;?#20204;在丰田日本总部学习考察的八天里,接触了不同层次的丰田人,在与他们的交流中,感觉有很多地方对中国企业过冬大有启发。
重拾丰田之道 2008年底,丰田宣布,由丰田家族的丰田章男上台成为CEO。丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。为什么在丰田家族放弃帅位14年后要回归? 原田先生告诉我们,丰田的目标是造出世界一流的、受消费者?#19981;?#30340;产品,这是走出危机的关键,而只有丰田家族上台,丰田才会没有什么争议地向前走。原田是1982年就加入丰田的老臣,一直负责现场指导的制造专家。 丰田在我们的眼里,代表着消除浪费,代表着精益生产。刚下飞机,丰田人就自豪地说,为了世博会,名古屋要修一个新机场,但政府拿不出钱,结果丰田接手之后,只用了预算的2/3,就把机场建好了。同行的丰田专家告诉我们,丰田的技术能力并不让人担心,真正担心的是丰田的组织竞争力。 为什么会有这?#20540;?#24551;?丰田专家建议我们,要想理解丰田在危机中的行为,那就要先去丰田产业技术纪念馆体验丰田的创业史与发展史。 在爱知县的丰田产业技术纪念馆,我们差不多花了三个小时才看完丰田从纺织机械到汽车的发家史。丰田专家问我们,知道为什么丰田要建立这座纪念馆?#20426;?#23637;示丰田的伟大历程。”我们自然这样回答。 但是,丰田专家却给出了另一个答案:20年前丰田建立这座博物馆的初衷,并不完全是展示丰田的伟大,而是鉴于1980年代末,那时正是日本泡沫经济的鼎盛年代,每个公司都想快速发财,青年人都不愿意读工科,干制造业。为了提醒?#32422;海?#20063;告诫社会,由丰田集团旗下13家企业集资,在丰田织机工厂的旧?#26041;?#31435;了这座纪念馆。 于是,在亚洲金融危机来临的时候,很多日本公司,包括?#19978;隆?#32034;尼都出现了亏损,但丰田却保持了赢利。为什么?这得益于丰田人对兴盛与危机有清?#35757;?#35748;识。 此一时,彼一时。丰田近些年奉行大举扩张,追求技术路线,追求海外市场份额,当欧美市场需求一?#25285;?#20111;损就很自然出现了。“客观的危机是有的,但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线。”在结束丰田之行的时候,我们请一位退休的丰田主管讲日本经济与丰田之道,他这样总结丰田家族的回归。 对于丰田来说,换帅并不完全是因为业绩下?#25285;?#22240;为相比欧美的几大汽车公司,丰田的表现并不算差。而丰田章男的上台却有着直接的战略意义。丰田的股东认为,丰田这一次亏损,并不完全是因为经济?#38382;?#19979;滑,而是因为丰田偏离了“丰田之道”。 > 正文 丰田章男对此并不忌讳。他提醒,“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一?#25191;?#35874;紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。 这些仅仅是表象,当丰田的规模超过通用成为全球第一,它的“大公司病”才是丰田真正的危机。丰田章男对此也很清楚。他表示,这次危机对丰田是一次“百年危机?#20445;?#29983;产百万辆与生产上千万辆,对市场的反应要求是不一样的”。为此,丰田明确定义它的挑战是“如何建立一个?#34892;?#30340;组织结构,能够应对市场快速决策与行动”。 丰田汽车总?#35838;?#20110;丰田市丰田町一号。这是一幢约30层?#22238;!?#24040;大的建筑。“这就是丰田的心脏。”同行的日本翻译告诉我们。丰田?#24615;?#21517;举母,1959年,当地人鉴于丰田的贡献,决定将这个城市改名。当地的媒介这样评价改名:“放弃用了几百年的城市名字,意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。” 第二天,丰田专家提出了一个鲜明的观点:丰田的成功?#20174;?#20016;田的“社德”与“人德?#20445;?#32780;中国企业在学习丰田模式时很多不成功,并不是因为技术的东西学不了,而是因为中国很多企业不强调“社德”和“人德?#20445;?#23398;着学着就走形了。 什么是“社德”与“人德?#20445;?#20016;田专家解释说,所谓社德,就是公司得利的同时,必须给国家和社会带来实惠;而所谓人德,就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点,永远尊重员工,永远追求无浪?#35757;?#19968;流制造。 在日本一些公开资料中,我看到了一些关于丰田偏离“丰田之道”的报道。比如媒介批评丰田在2005年-2007年期间,日元走软,丰田增加在日本国内的生产。到2007年,丰田在日本产量高达423万辆,比8年前增加了100万?#23613;?#36825;种投机并不符合“丰田之道?#20445;?#36829;背了丰田的长期理念,即不根据汇率的短期波动,做出在哪里设厂的长期决策。 丰田近几年在新材料方面做了很多创新与改进,相应的代价就是制造成本的上升。而这一切,最终会?#20174;?#22312;销售价格上。《商业周刊》认为,“丰田在成本上已经没有优势”。比如,最近两年丰田推行“日式涮涮锅”风格的喷漆系?#22330;?#36825;套系统不再慢慢拖动汽车,通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统,而是由机器人?#30452;?#23558;车身抬起,然后快速在?#25512;?#27744;中浸一下,这样做缩短了喷漆线的长度,节省了生产时间,但新系?#36710;?#25104;本大约是传统工艺的4倍。 另外,丰田的大举扩张,在世界各地设厂的做法,也备受质疑。2001年以来,丰田以每年增加50万辆生产能力的速度在扩张。这种以“量”、以规模取胜的战略,也不是丰田所擅长的,结果导致的是产?#20998;?#37327;的下降。有一个事实就很能够?#24471;?#38382;题,丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年-2007年,而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。 当我把这些问题提给上课的丰田专家时,他说了一番很让人震动的话:在丰田模式中,有一个面对问题的出发点,那就是永远把现状当成最差的状况,“因为现在最差,剩下的就只有改善,改善无止?#22330;薄?#27604;如,丰田应对这一次金融危机中,就是在假设危机更深,?#20013;?#26102;间更长,然后?#39318;约?#22914;何生存与发展? 我也询?#35797;?#32463;在丰田某车体株?#20132;?#31038;当过社长的村井先生,丰田有什么应对危机的战略?他回答:“对危机我们从来不去想太多,我们所要做的就是收缩与改善,从成本与竞争力方面下功夫,去面对更大的危机与困难。 > 正文 ” 丰田模式的核心一开始就建立在两个基础之上,第一是客户需求,“一切不创造客户价值的行为都是浪费?#20445;?#36825;是丰田所定义的第一种浪费;第二是发挥员工的智慧,无论什么样的设备水平,都要创造出世界一流的产品,靠的就是员工的参与和智慧发挥。不发挥员工的智慧,这是丰田所定义的第二种浪费。 丰田选择丰田章男成为CEO,就是在重新把丰田拉回这一“轨道?#20445;?#36825;一轨道的做法是:以客户为?#34892;模?#21521;生产要效益,向人(组织)要效益。 作为客户化生存的第一步,丰田调整了产品线,不仅大推能源环保的车?#25285;?#26356;推出新产品,决心重新树立丰田“价廉物美”的形象。 第二步,是文化变革与调整组织。4月,已离开丰田母公司数年的稻?#35835;肌asamotoMaekawa和YasumoriIhara被请入董事会,并新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。同时,丰田大幅启动了对业务管理人员的调动,比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室?#39029;?#31561;都发生了改变。这些旧将的回归,合理的逻辑解释就是丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人,把丰田文化带回来。
对中国企业的启发 在丰田参观车间的时候,我惊奇地看到,生产线上最多的是一款很漂亮的小车,名?#23567;癐Q”。这是一款微型车,也是一款很代表丰田应对危机的战略车型:仅有3米长的车身内放置了四张座?#21361;?#20108;氧化碳的排放量仅为每公里99克,能够达到英国政府的免税条件,售价在?#20998;?#26159;1万英镑左右。 从丰田发布的统计数据上看,也看到了丰田的成效。进入2009年,丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日,4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000台至9000台。而就在5月,丰田在日本国内生产台数,已经比2月至4月的平均台数增加大约三成,提高到20万台。同时,5月将不增设生产线临时停转的“停产日?#20445;?#20197;增加产量。 另外,丰田也向外发布了严厉的财务整改计划。丰田成立了“营利改进紧急委员会?#20445;?#23459;布将固定成本降低10%(约5000亿日元),并要在2009年将公?#25937;?#24120;支出费用降低20%。 与此同时,我们在丰田最常听到的两句话就是:“做客户最?#19981;?#30340;一流产品”、“现地现物(即领?#23478;?#36208;出办公室,对存在的问题进行实地考察)”。丰田章男带领高管到销售、生产现场,?#25226;?#25214;丰田浪?#35757;?#35777;据,寻找为客户提供价值的阻碍点?#20445;?#19982;经销商沟通,努力应对导致公?#31454;?#19968;些美国经销商产生?#21046;?#30340;定价策略(经销商认为丰田定价过于昂贵)。 丰田章男还警告管理层:丰田汽车价格公道的形象已经深入人心,而现在经销商与客户都在抱怨丰田?#32422;?#22312;破坏这一形象。 尽管丰田人从来没有说过危机就要过去,但我心中却对丰田战胜危机充满信心。我深知中国企业也正在经历危机,更重要的是,中国企业什么时候完成?#32422;骸?#22686;长方式的转变?#20445;? 中国制造与上世纪六七十年代的日本制造有着很多类似,随着产?#20998;?#37327;的提高,相信中国产品的市场份额还会增加。但问题是,这样的优势会不会也让中国企业感觉超好,从而导?#30053;?#38271;泡沫?#35838;?#20010;人的判断是,这种泡沫其实已经存在了。 > 正文 丰田章男说,丰田在这次危机中最大的阻碍就是丰田人没有经历过“亏损”。所以,这一次金融危机对于中国企业其实是一个好事,这可以让我们很多企业经历一下亏损或失败,这对我们未来的成长大有好处。 在将近10天的参观考察与学习的过程中,我一直被这样一个念?#38450;?#25200;着,那就是到?#36164;?#20160;么在支撑日本公?#23601;?#25104;了“经济增长方式的转变?#20445;? 我没有答案,但却有着更多的焦虑。中国制造其实还处于日本制造的早期。从这个意义上看,丰田式的危机拯救,留给我们?#27492;?#30340;空间很大。丰田这样的世界一流公司尚且如此,对相当多的中国企?#36947;?#35828;,这些年基本上就是在“量”上做规模扩张,这一次世界金融危机,影响的只是出口企业,而多少内销的企业仍然沉湎于粗放增长,这种增长碰到真正的危机,那会是什么结局? 评论 丰田模式的真相 丰田模式的精髓之处在于把日本的民族精神融入了?#25191;?#31185;学的制造体系中 1945年8月15日,日本战败的日子。这一天,丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”。而那时,美国的生产率是日本的八倍。 八倍是什么意思??#35757;?#26159;美国人体力是日?#25937;?#30340;八倍?如果不是体力,那又是什么?那是因为日本的浪费是美国的八倍。说这句话的是大野耐一,他后来?#25381;?#20026;丰田之父。 尽管赶超美国的目标在60多年后才实现,但丰田是整个亚洲唯一能够向世界输出管理、输出价值观的公?#23613;?#21487;以说,丰田模式改变了对制造的定义。过去,我一直对所谓的“中国式管理”不以为然,但通过在丰田的参观学习,却让我开始思考一个问题:中国企业未来在全球?#27573;?#20869;的崛起,背后是不是需要“中国式管理”的支撑?而没有中国传?#25345;?#25745;的“西化管理”能够走多远?
重新定义制造 记得2003年在万科做战略咨询时,万科总裁郁亮对万科全体员工提出一个口号:向制造业学习。当时?#20063;?#19981;是很理解,但心里觉得这个提法是不错的。中国缺乏制造传统,没有制造就没有真正的组织与流程体?#25285;?#27809;有真正的?#20998;?#25991;化。 在感受丰田的制造后,?#20063;?#26126;白了真正的制造是什么。丰田人用一个简单的例子来?#24471;鰨?#27604;如公司购买了设备,设备运转起来叫生产,但使用这些设备来创造出两倍、三倍,甚至N倍的价值,这叫制造。 设备?#32422;?#26159;做不到的,拥有智慧的人就可以做到了。所以,?#30001;?#22791;的角度看设备叫生产,从人的智慧角度看设备就叫制造。 由此,丰田TPS体系中明确提出了一个概念:实?#19990;?#21160;。所谓实?#19990;?#21160;是指通过劳动不?#20808;?#24605;考,追求并创造高价值。所以,制造是一个充满智慧的名?#30465;?#25105;们过去不太愿意把?#32422;?#21483;中国制造,?#19981;?#20013;国创造,我觉得那可能是对制造的一种误解。或者,我们所说的制造只不过是生产,一种充斥浪?#35757;?#29983;产。 之所以?#36947;?#36153;,那是因为如果放到丰田制造体系的背景下,我们就会发现中国制造低成本,其实成本一点也不低。 > 正文 从采购、生产到运输、库存等,至少有一半的成本是不必要的,而真正的低成本是我们的人力。 当劳动力成本成为中国制造的主要竞争优势时,这是一种什么制造?要知道,劳动力成本就是我们每一个人的收入,?#35757;?#25910;入低是我们值得?#26223;?#30340;事情?现实中,“不得不”这样是一回事,但把这种优势上升到道德层面去?#26223;粒?#25105;觉得那并不是什么值得?#26223;?#30340;事。
“人财”创造价值 在丰田,有一种著名的工作方式:凡事问五个为什么。我开始觉得很奇怪,但碰到问题时,按丰田的逻辑试着问了几?#21361;?#25165;发现这是一种融合东方文化与西方管理的好方式。 道理很简单,回答一个问题,第一个为什么往往大多是表象,追问得越深,就越接触到问题的真相,而这些真相大多与文化有关,而不是简单的错误。 以大野耐一的问题为例?#20309;?#20160;么美国的生产率是日本的八倍?#30475;穡?#22240;为日本的浪费是美国的八倍。为什么日本的浪费是美国的八倍?这样一直追问下来,最后的回答,就一定是“文化层面?#20445;?#20063;就是最大的浪费是人的浪费,智力的浪费。 这就是丰田模式的起点。丰田模式把?#32422;?#23450;义成一种智力(Thinking)生产方式,丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式。 在丰田,还有一个口号,“不要担心员工不够素质,要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。中国企业家有一个难受的事,那就是一直担心劳动力素?#23454;汀?#20110;是,就把管理粗放归于员工素?#23454;汀?#20016;田的管理人员告诉我们,丰田也有很多文化水?#35762;?#19981;高的员工,特别是临时工,但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍,因为丰田找到了一个法宝――“人财”。 丰田认为,如何让你在员工培育上获得回报?#30475;?#26696;是把员工当成“人财”。不能产生效益的学习不是真正的学习。所以,企业造机器的同时,更要“造人(makingpeople)”,或者叫育人。如果把制造产品的过程,作为把员工智慧转化为创造价值的过程,那么,员工就成了“人财”。 想想上世纪六七十年代的日本,丰田与当时的通用、福特比差很多。可一旦对劳动力素质用“人财”重新定义,丰田创造了一种“人财”机制,对员工能力的任何一点投资,都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。 对比一下我们国内的很多公司,相当一部?#21046;?#19994;家其实更像政治家,把“人才是企业的根?#23613;?#24403;成口号般地喊,然后大大方方地把培训当成福利,只追求?#38382;剑?#19981;追求“人财”效果,这其实就是浪费。更重要的是,员工的智慧在企业就完全成了多余,当智慧成为摆设的时候,企业?#24067;?#23601;成了政治家。
丰田模式背后的文化 丰田模式的核心是消除浪费,而支撑丰田模式的两大支柱,JIT(及时生产)和“自动化”。支撑的基石是叫丰田文化哲学,核心叫改善魂。 但这样的名?#20160;?#19981;能够真正?#20174;?#20016;田模式的真相。在丰田的日子中,?#39029;?#24120;被一种情绪冲击着,那就是?#25191;?#19982;传?#22330;?#31185;学与文化、理性与?#34892;浴?#19996;方与西方等大量矛盾的要?#20800;?#21364;如此和?#36710;?#20849;存于丰田制造体系?#23567;?> 正文 比如丰田的车间到处是“机器人”在工作,而这种先进的制造体?#24403;?#19978;,就是大量手工的写在纸上的VI化管理体系。比如在先进的生产线上,连材料的运放都完全精确到秒,但每个工人身边都有一条线,任何一个人发现问题,都可以拉这条线,然后让整个线停下来,然后发起全民性的?#26696;?#21892;运动”。 在这些冲突的背后,?#23548;?#19978;是丰田把日本的民族精神融入到了?#25191;?#31185;学的制造体系?#23567;?#27491;如丰田所说,丰田模式是一套“开发人”的模式,?#34892;?#22320;把“菊花与剑”的民族精神提升到了一个新的高?#21462;? 美国人类学家本尼迪克特曾经写过一本著名的书《菊与刀?#32602;?#24847;思是日本民族精神是菊花与刀的结合。在她看来,“菊花”是日本文化的精髓,代表每个人的精神,而“刀”是日本文化的体现,代表团队的追求。武士道精神的核心是不怕死,负责?#21361;?#39640;度的集体认同精神。这种精神在日本资源贫乏、地震多发的危机背景下,让他们对竞争力有着异乎寻常的执着。 丰田的标准化、可视化、流程化等等精神,实质上就是“菊花精神”的体现。有同行的企业家甚至这样说,丰田的车间运行模式,有点像打游戏一样紧张而快乐。 也许,这就是丰田模式的精髓之处。在西方人看来,产品的质?#35838;?#39064;是工艺问题,由专家解决。而在丰田人看来,产品的质?#35838;?#39064;是团队的魂。“善”出了问题,必须通过团队共同努力,把每一个人?#32422;?#20307;对民族的“忠心”体现在整个系?#36710;摹案?#21892;”上,问题才是真正的解决。 社会学中有一句话:任何变革如何与文化作对,最后胜利的一定是文化。看到丰田的成功,再联想到战后日本公?#25937;?#30340;崛起,这之中有多少是西方管理的浸入,有多少是文化的力量? 作为龙的传人的中国企业家,我们的文化之根又在哪里?丰田模式的价值也许就在这里。中国企业的市场经济之魂,需要对接中国的历史与传?#22330;?#25105;们仍然需要尊重历史,尊重民族的精神。由此,我们才能真正自信地?#24403;?#19990;界,才可能有真正丰田般伟大的中国企业。

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