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抓紧变革:CEO的七个秘诀

作者: 佚名  上传时间:2009-12-21  浏览:108
  对CEO而言,维持灵活的领导风格、确保对外界环境变化的快速反应能力,乃是抓紧变革、维持企业永续发展的秘诀
  在现今快速变动的环境下,唯一不变的就是“变?#20445;?#20225;业唯有抓紧变革,才能不断发展壮大。而最近的一项调查指出,CEO的领导风格和领导能力,与企业的变革能力息息相关。
  “没有最好的领导风格,但CEO永远必须扮演变革的倡导者。”这项调查的参与者――普华永道咨询公司的合伙人史蒂夫?沃里(Steve Woolley)说。普华永道的咨询师们面对面访谈了四十多位跨国公司的CEO和高管人员后表示,人员、流程和技术被视为驱动变革的三大要素,同时这三者之间具有紧密的关联性。
  关于如何设计、实施成功的变革方案,跨国公司的CEO们总结了七个主要的秘诀:
  根据变革的时机和类型来决定领导风格
  事实上,并没有所谓“最佳”的领导风格。不同的组织变革时机和变革类型,需要不同的领导风格。“许多重大变革需要集权式的领导风格,因此领导者的人格魅力和说服能力非常重要。”沃里表示,“但是,变革并不是一蹴可及的事,在变革的不同阶段,CEO需要保持应变能力,随时因应组织需要调整自己的领导风格。”
  他举例说,一般员工通常并不难接受变革,但作为最容?#36164;?#21040;变革冲击的群体,中层管理者对组织变革的接受度往往不高。“通常变革开始的前90天是最关键的时期,这时候速度是唯一要求,因此领导者可以独裁一点,并不一定要去寻求共识。”
  然而,组织变革并不是CEO一个人就能做到的,因此在初期的独断独行后,寻求其他管理者的支持和认同就变得十分关键。“当其他管理人员认识到变革的重要性,同时感到自己被授权去做一些事情时,他们看待变革的角度就不一样了,他们会主动协助你出?#34987;?#31574;,为变革寻找正确的方向。”沃里说。
  强调变革的紧迫性
  要想成功地推动变革,需要尽快在管理层和董事会中间取得关于变革紧迫性的共识。
  倡导危机意识有助于凝聚人心,形成组织变革的沟通基石。“如果目前并没有任何危机,CEO也可以通过塑造危机意识、突出组织不进行变革的后果,来增进管理层的变革意愿。”沃里表?#23613;?br/>   如果把组织变革大致区分为文化变革、流程变革和技术变革的话,有27%的受访者认为文化变革最为关键,而只有15%的受访者更加重视流程或技术变革。“毫无疑问,人员和文化正在逐渐取代IT技术或组织流程,成为推动变革的要素。”
  顾客是第一顺位
  对所有的企业而言,顾客都是整个价值体系的核心。“因此,很多人都在谈论以顾客为?#34892;?#30340;变革(Customer-Centric Transformation),但这并不容易。”沃里说,“无论如何,变革的首要考虑因素是顾客的体验,变革的第一步必须从建立良好的顾客关系开始。”
  许多受访者都表示,通过顾客导向的文化变革,改变了员工的行为,由此大大提升了顾客的满意度和?#39029;?#24230;,这为企业创造出极大的利益。
  “当我们说以顾客为?#34892;?#26102;,我们不只是说说而已。”澳大利亚电讯公司(Telstra)CEO楚吉瑞(Sol Trujillo)表示,“我们了解顾客潜在的动机和需求,因?#35828;?#25105;们与顾客谈话的时候,谈论的都是他们真正关心的事情。”
  文化变革
  文化永远都是组织变革的关键因素。尽管目前关于文化到?#36164;?#21464;革的推动者还是变革本身的目的还没有定论,但毫无疑问,现有组织和管理模式的变革,必然涉及对既?#34892;?#26234;模式、价值观和行为的挑战。
  “由于文化的重要性,组织变革中间必须设立关于文化的评量体系,当然,如何测?#35838;?#21270;是个难题。”沃里说。
  其中一位受访者表示,他的公司采用员工行为指标来测?#35838;?#21270;变革的成效。大约70%的受访者表示,员工一般并不排斥变革,但问题在于,旷日费时的组织变革过程容?#36164;?#21592;工产生疲乏?#23567;?#22240;此,好的变革程序必须以员工价值观的改变为核心,同时随时让员工了解变革的宗旨、目的以及对自己的影响。沃里说:“人们总想知道目前变革的进?#21462;?#38543;时与员工沟通当前变革的情况,有助于提高他们的参与?#23567;!?br/>   加强与利益相关者沟通
  如果不能在董事会、管理层和其他利益相关者间取得共识,变革几乎注定是要失败的。因此,必须针对利益相关者进行有计划、?#34892;?#30340;沟通,良好的愿景、对利益相关者需求的了解、多元的沟通渠道,都是?#34892;?#27807;通的要素。“?#34892;?#30340;沟通?#35272;?#20110;恰当的时机、信息的清晰和一致性,以及沟通的及时性。”沃里说。
  关于沟通,另外一项秘诀是:做的要?#20154;?#30340;多。有野心的愿景虽然可以激励人心,但如果你做不到,还不如一开始就别说的好。
  建立变革模式
  调查发现,所有CEO在组织变革中或多或少都受到资源短缺的制约。因此,如何在有限的资源下既保证企业正常运作,?#25191;?#25104;变革目标,是最大的挑战之一。
  “事实上,没有?#35009;?#21150;法可以轻易地解决资?#27425;?#39064;。”沃里表示,“编制预算,为组织变革进行资源规划,是唯一的方法。你可以设法减少或?#22411;?#19968;些现行的项目,给组织变革腾出空间。”
  “我们发现的另外一个问题是,许多企业太急着把最优秀的人才都抽出来?#24230;?#21040;变革中,结果其他的事没人去做,这些人也变得人心惶惶。”他说,“在变革成为常态以前,不要作出太过激进的人事变动,要给员工足够的稳定感和未来。”
  评估成功
  普华永道的调查发现,高达77%的受访者认为,组织变革有助于提升股东权益。然而,绝大多数人都不认为股权价值是衡量变革成效的?#34892;?#25351;标。
  “你衡量?#35009;矗?#23601;会得到?#35009;礎S行?#30340;评估和沟通方式,是组织变革成功的关键。”沃里表示,“提升股东权益是最终目标,但不要一开始就过于关注这个。变革需要一点一点来,你需要设立一套可衡量的、量化的指标体系,来评估每一个阶段到底做得有多好。”


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