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周成建:“小裁缝”的光荣与梦想

作者: 佚名  上传时间:2009-12-21  浏览:65
“有的人同样做裁缝,为?#35009;?#21608;成建会做成今天170多个亿的市值?#20426;?#25105;们带着这样的疑问走近周成建。在任何时候看来,周成建的起点并不比任何人条件更充分。农村出身,没有任何学历背景的小裁缝,即便在他很成功的今天,也不认为自己是在主动成就某个宏大的理想,“一直被无形的手推动着前进?#20445;?#26368;初的理想不过是突破“新三年,旧三年,缝缝补补又三年“这个国人着装的传统观念。做专卖而不?#24039;?#20135;服装,轻资产的商?#30340;?#24335;在国内服装行业是周成建首创,但其虚拟经营模式(产品依靠OEM方式外包生产)在全球来看也并不是创新。在国内服装品牌中,自己的生意已经做到了领先,但某一天,他又发现,原来自己的生意模式在国外早就有了成熟的先例,并且这些先例已经杀进国门。在国外“快”品牌的夹击中,周成建的反应一贯乐观、积极,理想更进一步,“他们是现在的时尚品牌,我们是未来的时尚品牌。”从1995年4月22日,第一家Meters/bonwe专卖店成立,到目前为止,在全国范围内一共有3000多家Meters/bonwe专卖店,周成建完成美特斯?邦威这个服装帝国总?#19981;?#20102;14年时间。2008年8月28日,在深圳交易所A股上?#23567;?#32780;周成建本人也成为中国内地服装界首富。由此,周成建的成功之路被?#24039;?#20102;“天才营销”的章。对于某些成就,往往外人的事后总结会超出本人的认知,认为成功来自先见之明,周成建?#27492;擔?#33267;于采用了在当时看来特别的经营模式,也更多是一?#30452;?#21160;的创新。”这一切被动的选择,来自于一个职业的梦想――做裁缝。“我们是不是愿意做裁缝啊?#20426;薄?#25105;们做裁缝有?#35009;?#19981;?#26376;穡俊?#24403;美邦服饰成功上市交易的那一刻,周成建对着面前众多的中高层员工,嘶喊出多年承载的裁缝荣耀?#23567;?#33267;今回忆起来,情感细腻的周成建仍然泪盈于睫。能干的老板有时会成为经理人的陷阱,自省是逃离陷阱的最佳武器,也是超越平庸、靠近梦想的基石。IPO之后大哭了一场的周成建,自认为个?#22278;?#26159;非常张扬,但再?#25105;?#21450;成功上市的庆功酒会上的激动情形,周成建的眼圈还是红了。这个老板被下属评价为?#26696;行裕愿?#38750;常鲜明”。浸淫服装行业多年的周成建,触觉敏感,追求细节,是典型的完美主义者,同时个人的执行力很强。但企业管理在美特斯•邦威的历史上经常出状况,就像他自己所说的,“创业团队老有人离开。我一直想不明白到?#36164;鞘裁?#21407;因,总觉得自己已经把要求说得很清楚,但团队执行并不到位。”在?#30340;冢?#32654;特斯•邦威曾被称为休闲服装行业的“?#30772;?#20891;校?#20445;?#36825;让周成建?#20219;?#22856;又自豪。“我和中国的很多创业家一样,总是希望空降一个职业经理人,给他很多钱,让他解决企业所有的问题。后来发现他做不到,就失去耐心。”?#24895;?#40092;明的周成建和很多民营企业家一样,因为个人能力很强,属于强势带领企业前进的领导者。接近周成建的人都知道他对美特斯•邦威中高层人员的要求非常高,哪怕是很小的一点事情,比如着装、言行,周成建?#23478;?#27714;做到尽善尽美。[1][2][3][4][5]下一页周成建的“骂人”从来都是就事论事,没有秋后算账之说。但是,往往就会出现这样的事情――忍受不了周成建的要求的经理人只好离职。创立两年,正在探索“虚拟经营?#20445;?#21521;?#25191;?#20225;业过渡时期的美特斯•邦威就横遭变故,和周成建一起创业分别负责销售网络和产品开发的两位高管,可说是周成建的?#30333;?#33152;右臂?#20445;?#20294;两人一起?#29992;?#29305;斯•邦威出走。几年后,同样的事情又上演,5位管理层员工同时离开周成建,让他在运营上捉襟见肘,对周成建的打击很大。而且恰是这一年,企业遇到了资金寒流。遭遇第二次人事动荡后,周成建采取了一个稳定人心的大动作:拿出300多万元,买了20套商品房分给20位业绩突出的外地员工,并给他们办好产权证,希望借此让员工信任和认同企业。之后的几年内又陆续发生过或大或小的高层主管出走事件。虽然多次人事动荡也让周成建本人懊恼不已,但在周成建的?#32454;?#35201;求下,大浪淘沙下的美特斯•邦威中高层人员都有很强的适应性和忍耐力。即使那些忍受不了最终离职的,也往往是其他企业争聘的焦点。同样的事情经常发生,他就会从自己身上找问题,“团队成?#26412;?#24471;很委屈,自己已经很尽力了,但老板看不到。最后彼此发生冲突,失去信心。”由此总结出,“创业者对空降人抱有的单方面想象是一个很大的陷阱。”周成建认为不能发挥经理人效用的问题是出在自己身上,是自己的用人机制有问题,“企业对人才的价值评估体系出现了问题。过去,我们考察一个岗位上的人太?#34892;裕?#32570;乏可以量化、标准化的东西。用人要有标准,评价人要有体系。”自省是美德,这在周成建身上有了最好的?#25925;汀?#19982;自省相匹配的是对于建立?#25191;?#20225;业制度的决?#27169;?#23545;于自己和经理人的?#24039;?#21608;成建通过不断的?#23548;?#20063;有了更有趣、也更理性的独到解释。5天飞13个城市,是周成建经常做的事情,?#27604;唬?#20182;也会带着他的职业经理人团队。“做老板身体一定要健康。一圈下来,事实证明,他们的脑子确实比我好,但体力没我好。所以,在管理上,我们可以借脑,来实现我们的目标。”因为做零售、做市场的,必须要不断地到市场?#20808;?#36305;。“脑子不好可以借力,身体不好没办法借力。”自信的人往往会忽视风险的背后,最好的方法就是“你还没学会害怕,还没尝到失败的滋味,失败就过去了”。“人在追求事业的过程中,可能是一种无形的力量在推动你前进。”周成建的创业之路称不上一路坦途,有欠过银行巨债的经历,还有创新品牌的失利,运营管理上的摸着石头过河更是其重要轨迹。这和他的成长背景密切相关。进入服装行当是那个时代的偶然结果,学过木?#22330;?#23398;过泥水匠的周成建,最后之所以选择学裁缝,那是因为学裁缝是相对“高级”的职业,有机会学的人少,手艺更值钱,而周成建的舅舅在温州能提供这种机会。周成建去温州这个“创业大本营”学裁缝手艺,从此进了服装生产的圈子,并通过推销纽扣赚到了人生第一桶金。学成后动了创办服装加工厂的心?#36857;?#22238;到当时贫穷落后的家乡,开了服装加工厂,把周边村里的裁缝全都请了过来做工。创业的结果是,客户以服装质量不?#26790;?#30001;,拒付服装款――直到今天?#35009;?#20184;。周成建把工资付了,材料钱付了,但就是欠银行的二十几万没钱还。那?#24039;?#20010;世纪80年代,普通工人的月工资只有几十块。上一页[1][2][3][4][5]下一页除了银行贷款,投在这家工厂的资金是周成建之前推销纽扣赚到的,全?#23458;?#20102;进去,最后身上只剩下9000块钱。“要不要把这9000块钱还给银行?#20426;比?#26524;把钱还给银行,再创业的本钱就全没了,只能在老家种田。“在老家种田,一年的收入全?#32771;?#36215;来只有50块钱。”心有不甘的周成建决定再回温州。他带着9000块钱再次来到温州后,几个月就把钱花光了――全部花在交朋?#36873;?#25299;展人脉上,这期间周成建交了很多服装行业的朋友,最后在一个朋友的介绍下,周成建拿到了服装加工的订单,他再次从老家请了十几个裁缝过来,开始了第二次创业。欠债二十多万在当时是个绝对的天文数字,“我当时心里感觉没?#35009;矗?#20111;了明天可以挣回来。关键是个乐观的心态。”从失败中学习,是成功的真理,对待失败的态度也是创?#30340;?#21542;成功的分水岭。在创办美特斯•邦威有所成绩后,周成建一鼓作气创办了CH’IN(祺格)品牌,产品定位风格与目前的ME&CITY类似,因为市场经验不足,两年运作,CH’IN亏损了巨额资金。这?#38382;?#21033;让周成建重新开始认识和研究服装市场,为几年后推出ME&CITY积累了经验。坚持是一?#25191;?#22522;因里传承下来的美德,回首往事,任何坚持都可以云淡风轻,磨砺也会成为时间的玫瑰。于是,坚持越久,梦想越近。对于今天的成就,周成建认为自己“传承了我?#32844;?#21644;妈妈的优点。我?#32844;?#26159;一个意志力非常强的人,而我妈妈是一个对事物非常敏锐的人。我虽然出生在农村,但我从事这个行业,走到今天这个地步,这种执著,这种坚持,是我?#32844;执?#32473;我的。而我对时?#23567;?#23545;这个市场的敏?#34892;裕?#21017;是我妈妈遗传给我的”。和多年坚持自己的创业者真性情一样,为了改善血脂高等亚健康状态,周成建从2000年后开始长跑,每天5000米的运动让他迅速恢复到标准身材。“现在不跑步会很痛苦,哪怕晚上有很重要的应酬,我也先回家跑步,跑完后再接待,否则都睡不好。”坚持的另外含义还?#23567;爸帷薄?#22266;执”等等,就像周成建对于美特斯•邦威的一股?#26469;?#30340;控制,降低了决策成本和决策风险的同时,还带来了质疑。“对于我来说,不论是股权还是?#32856;唬?#22810;一个亿少一个亿没有价值,但它们对于我要实现的目标很有价值。”很多人认为周成建舍不得?#32856;弧!?#25105;是希望能有更多的机会和空间一代代地去激励人,分配给更多的团队。我在股权上一定要掌握可?#20013;?#24615;的分配权,否则就是对企业的不负责任。”周成建在5年前,甚至可以追溯到7年前就尝试过让管理层入股企业,但对于未来的不?#33539;?#21644;风?#25214;?#35782;,管理层都拒绝了。“很多人还是宁愿拿工资。今天来看,管理层?#27490;?#26159;经理人和老板的?#32856;?#20998;享。”“站在当年的立场上,你看到的只有风险。这就是经理人和创业者在思维方式上的区别。”周成建很清楚地意识到,作为职业经理人,他们看到的更多是困难,而创业者看到的更多是机会。这或许让今天的管理层抱憾不已,但对于今天的美特斯•邦威,可能是正向的影响。“假如我?#27490;?#27604;例为30%,其他的被5个人或者10个人持有,那么假如这些人看到的都是困难,都不认同我所看到的机会,我认为企业会有今天的发展。上一页[1][2][3][4][5]下一?#22330;?#23545;此,周成建毫不怀疑自己坚持对于企业掌控的正确性。回归到人性的层面,假如一个企业家,?#26696;?#30340;是100%的活,却只有10%的股份,做不好,资本市场还要骂他。他为?#35009;?#35201;那么拼命呢?#20426;?#36825;种控制力的益处有迹可循。2001年,美特斯•邦威的销售收入从1995年的1000万元提高到8亿元,周成建计划在温州鹿城开发区规划建设一座21层高楼,要把美特斯•邦威在温州做成第一品牌。但这个计划实施不到一年,就被周成建自己否定了,因为周成建已经不愿意局限在温州发展,这次他将目标锁定在国际大都市――上海。这种思路的转换,使得没有生产过一件成衣的美特斯•邦威,加速度进行了扩张。预设下一步,将目标分解,有天分的原因,更是一种自我激发和自我期许。对于自己的一言一?#23567;?#19968;举一动,周成建也要求做到完美。公众场合的周成建,给人的第一感觉似乎是随意的,但是仔细观察,就会发现他对着装的搭配极其讲究。这是基于一个时尚企业老板的自觉行为,就像他选择上海为总部,一个很重要的原因是,“国际时尚品牌帮我们培育市场”。2005年总?#31354;?#24335;搬到上海,是因为美特斯•邦威需要更多社会资源的支持。当时温州的大企业很多,美特斯•邦威在温州并非大企业,而且温州的职业经理人相对欠缺。招聘人才的时候,面对的多数都是高?#23567;?#19987;科这样的求职者,本科以上学历的人才很难引进。而上海的社会资源,会让企业在人才引进,规模扩张方面,有更大的帮助。从自己的福地温州出走,虽然遭到90%人的反对,却是周成建实现目标的重要一环。“美特斯•邦威是一个轻资产的连锁经营服装品牌模式,当跟美特斯•邦威一样的模式做到今天为止真正做成功的,?#36127;?#27809;?#23567;!?#21608;成建认为业务模式是很容易拷贝的,尤其是在国外已经成熟的商?#30340;?#24335;,其?#24471;?#26377;多少秘密可言。“从这个角度来说我们怎么去理解这个企业,你到?#36164;?#19968;?#25191;看?#19994;务模式的优势,还是有业务模式之外的优势,一个企业的竞争力,不是简单的一种业务模式就可以取得的。”周成建认为作为一个企业,更多的是体现一种由里到外的综合性的体现,“我在企业里面经常说的,我们每个人要把几天的时间用好:昨天、今天、明天。我们要反复去考虑我们昨天做了些?#35009;矗?#25105;们今天再做?#35009;矗?#26126;天需要我们做?#35009;矗?#25226;这三天的时间连接好,时刻去反思昨天所做的事情,去展望明天需要我们去做的事情,那么我们今天在做的是承前启后,把昨天没做完的事情做完,为明天做好铺垫,我们就会不断?#20013;?#19979;去。”国内的消费者,普遍把美邦和H&M、ZARA这些国际时尚品?#24179;?#34892;类比,美特斯•邦威的未来就是成为这些国际品牌?#31354;?#23545;《新前程》记者的提问,周成建解答道,“他们是现在的时尚品牌,我们是未来的时尚品牌。和这样国际时尚品牌类比,我们有自己的优势,比如我们拥有亚洲人身材比例数据库,可以使我们的产品相比国际品?#32856;?#20026;适合亚洲人的体型;比如我们至今已在全国拥有3000多家专卖店,终端优?#21697;?#24120;明显,也包括制造基地的优势。我觉得这些国际时尚品牌的进驻,无论对Meters/bonwe还是ME&CITY,都有非常积极的一面,那就是通过他们的进驻,使国人接受了‘平价快速时?#23567;?#30340;概念,改变了以往的消费观,这是我们的机会。上一页[1][2][3][4][5]下一?#22330;?#37117;认为正确,?#26082;?#20570;的时候,机会就已经没有了。周成建对自己的期许,对自己的定位,实现方式也是建立在“不走寻常路”之上。有人问周成建,你的竞争对手是谁?#20426;?#25105;认为外部的竞争对手是暂时的,自己才是持久的,要持久地战胜自己才有可能满足市场的?#20013;?#21457;展,否则的话都是?#28120;?#30340;。我今天把其他对?#25191;?#36133;,后天有新的对手又起来了,只有不断地去战胜自己,我们就有?#20013;?#30340;竞争力,就可能为消费者提供更好的服务。”美特斯•邦威正面临全球经济衰退背后的机会,同时,也正迎来遭遇?#20581;!?#22312;经济寒冬,人们的消费习惯会发生变化。原先消费高端奢侈品的人群会向中端转移,这是美邦两个品牌的巨大机会。”从1995年创业至今,美邦服饰的订单反应速度,从原来的7~15天缩短到现在的2~3分钟。但是国外对手,“快”品牌之一的ZARA最短12天就可以出货,从遥远的西班牙到达中国,ZARA保持了从设计到销售只要15天的纪录。外部的经?#26790;?#26426;为周成建制造了良机,“我们供应链的上?#25105;?#21457;生了变化。过去只为全球500强企业加工配套的厂商开始为我们服务。以前,ZARA在国内的合作加工厂根本不接我们的单子,但现在他们已经成为我们重要的合作伙伴。与他们合作,提升了美邦供应链快速反应的能力,这是美邦最缺的,也是他们带给我们最大的价值。”“管理还不成熟,资金实力非常有限,尤其是市场认知还没达到你的境界和高度时,你必须忍受怀疑、否定。”就像当年没有自己的办公楼,没有自己的工厂,被称为“皮包公?#23613;?#26102;,周成建都是“一笑而过”。刚刚过去的五一节,美特斯•邦威南昌的旗舰店顺利开张营业。这是在2009年里,美邦服饰将开设的20~50个大型市场里的直营旗舰店之一。“大型的旗舰店是我们的市场战略。5月,在南昌、昆明等地我们也先后开设了几家数千平米的Meters/bonwe和ME&CITY的旗舰店。”周成建说。开设大?#25512;?#33328;店的风险不言而喻,但却是时尚服装品牌终端制胜的法宝。凭借对于时尚的感知力,周成建希望自己搭建的终端不单单是?#20309;?#30340;区域,而能够成为集休?#23567;?#23089;乐、时尚为一体,提供生活体验的服饰专卖店。店铺由国?#25163;?#21517;的意大利设计师团队操?#28193;?#35745;,该设计团队曾经为路易•威登(LOUISVUITTON)、纪梵希(GIVENCHY)、普奇(PUCCI)、高田贤三(KENZO)等品牌提供全球店铺设计服务,众多休闲区、上网区、DJ台的设置?#27599;?#25950;?#25191;?#30340;店堂展现出人性化的一面。“对于现在年轻的消费者来说,他们不仅看重?#20309;?#30340;结果,对?#20309;?#36807;程中的体验也非常重视。”“成为全球裁缝”是周成建梦想的终点,但他也清?#35757;?#30475;到,“就目前来说,美特斯•邦威还没有正式走出国门,距离这个愿景的实现还有相当的距离。但即使在中国,我们也一样面对来自全球的竞争和挑?#20581;?#25105;们相信这样的竞争和挑战,能够为美特斯•邦威将来走出国门积累宝贵的经验。”
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